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李東生 與互聯網和解

時間: 2019-11-26點擊:392

58歲的李東生最近在苦練英文,“6月要去美國參加國際信息顯示大會(SID),我有一個英文的主題演講。”身為TCL集團董事長兼CEO,李東生被列在SID主題演講第一位,后面是LG顯示集團CTO、英特爾集團CEO。這幾年李東生的惠州口音淡了不少,不過全英語演講還是“挑戰蠻大的”。

  比英文更難對付的是互聯網,尤其是對50后的企業家們。李東生畢業于華南理工大學無線電系,同學中有創維集團董事長黃宏生,康佳集團前任掌門人陳偉榮,這三人曾經被稱為“華理三劍客”,如今還戰斗在彩電業前線的只剩下李東生了。

  說起彩電,年輕用戶首先想到的往往是樂視、小米,這讓干了30年彩電的李東生心很塞。從“看不起”到“看不懂”,樂視完全打破了行業規則,“硬件免費(低價)、內容收費”把彩電圈攪得人仰馬翻。2014年樂視在一片懷疑聲中拿到了150萬臺銷量,這一年TCL賣出了1700萬臺彩電,樂視凈利潤只有3.6億元,不到TCL十分之一,股價卻是TCL的十幾倍,市值一度超過1500億元,是TCL的兩倍。同為行業前三的海信、創維也面臨同樣的困境,市場占有率依舊堅挺,股價卻一瀉千里。

  資本市場看的不是現在,而是未來。對樂視,李東生坦白說:“我也沒完全看明白。”另一方面,他又篤定地相信自己:“賣產品一定能賺錢。”面對是否要向樂視學的問題。

  其實TCL最早學的不是蘋果,而是三星。TCL是國內唯一擁有液晶面板生產線的彩電廠商,鮮為人知的是它還擁有白電業務,包括配套部品和供應鏈,這和三星的多元化布局何其類似。當然它和三星體量相去甚遠,2014年TCL彩電出貨量1700萬臺,已經是中國第一,銷售千億元,而三星電視銷量超過5000萬臺,營收近2000億美元。2014年TCL全年凈利潤42億元,而三星電子單季度的凈利潤是49億美元。三星既是蘋果的競爭者,也是它的供應商,這一招李東生也學會了。當年拍板投資200億做華星光電時,李東生其實很忐忑,現在看來這關鍵性的一步是走對了,華星已經成為TCL最大的盈利奶牛,很多同行都要來華星光電買面板。

  但是三星模式終于碰到了自己的天花板。三星憑借在家電、消費電子、零部件等領域的多元化布局,營收一直都壓過蘋果一頭。到了2014年,三星不但盈利能力被蘋果完爆,連營收都被甩了幾條街。2014年第四季度,三星營收486億美元,而同期蘋果營收為746億美元。2015年第一季度,三星在智能手機市場明明已經反超蘋果,27.8%的市場占有率比第二名的蘋果高出八個點,但凈利潤只有43.5億美元,同比下滑39%,只有蘋果的三分之一。

  互聯網把工業時代的“大而強”變成了“大而弱”,這對眾多以三星為參照物的中國企業來說,真是個殘酷的現實。

  互聯網已經抽干了硬件護城河,門檻低得一跨就過。成立34年的TCL在2014年終于實現了千億營收,而小米則在2015年初宣布今年營收將過千億,要知道小米成立不過五年。中國企業的偶像從索尼、三星再到蘋果,不變的是對硬件能力的迷戀,現在是時候打破迷信了。

  TCL安身立命的彩電日益邊緣化,2014年TCL多媒體營收265.7億元,同比下滑15.5%,是集團內部唯一業績下跌的板塊,雖然實現了扭虧為盈,可凈利潤只有1.9億元,在集團42億元凈利潤中只是個零頭。同期華星光電盈利24.3億元,TCL通訊盈利8.6億元,新成立的金融和創投業務盈利達7.8億元。如果單從盈利來看,很難說TCL還是一家彩電公司。

  如果大屏幕上有可能誕生下一個蘋果,TCL會是候選人之一嗎?

  2014年,李東生把集團架構從5+5重組為7+3+1,TCL多媒體、TCL通訊、華星光電等做產品的5家子公司加上商用、部品兩大業務群,互聯網應用服務、銷售及物流、金融事業本部并列,創投和投資作為獨立板塊直屬TCL集團。龐大架構之下,TCL的業務已經無所不包,但是在外界看來,除了創投有點想象空間,其它業務都是新瓶裝舊酒。

  身在電視,心系蘋果,彩電業是心比天高,命比紙薄。雖然人人都說要做蘋果,推應用,搭生態圈,但這一切在重資產模式和盈利壓力面前顯得很蒼白。股價長期低迷,他們手里沒有多少錢可燒,TCL已經有了一個投資數百億元的華星,光這一項收回投資就要好幾年。在服務收益還遠遠成不了盈利點時,TCL仍然要靠面板、手機和彩電這些實打實的產品來賺錢。講故事拉股價?“那不是我們的風格。”李東生很清楚自己的短板。

  對于擅長做“硬”而不會“軟”的制造業來說,“產品+服務”的模式簡直是人格分裂,除了蘋果,沒有一家企業能同時在這兩個方向上走通,但李東生必須要破.解這個難題。

  制造業背負著沉重的肉身,就像神話中推著巨石上山的西西弗斯,不過一旦到達山頂,下落的勢能將轉化為巨大的動能。李東生正在推動TCL上山,他離山頂還有多遠?

  最瘋狂的時代

  對彩電業來說,這不是最壞的時代,這是個瘋狂的時代。做電視的做手機了,做手機的做電視了,下一步他們還要做手表,做汽車。為什么別人做一樣成一樣,干了30年的彩電業卻生存都越來越艱難?

  回答不了這個問題,就注定未來十年還將繼續失落。

  是彩電本身落伍了嗎?當手機成為宇宙中心時,大屏的世界一下子寂寥了許多。但并非沒有聲音,樂視之外小米是第一候補,就連失敗的聯想也沒有放棄彩電。在家庭娛樂生態圈中,很難想象大屏幕會缺席,但它能切走多大的蛋糕,取決于電視能在多大程度上自我革.命。

  客廳的中心究竟是電視還是手機?這是包括李東生在內很多人曾經糾結的問題,但他現在已經想開了:“做企業要順勢而為,一個企業無法去改變產品發展的趨勢,也無法改變市場。10多年前,沒有人想到手機能形成這么大的生態系統,帶來巨大價值。”

  彩電企業總想用大屏幕取代小屏幕,事實證明智能電視在操控性上根本沒法和手機比。既然如此,不如干脆讓視聽歸電視,操控歸手機。“現在看來,用手機操控智能電視可能是最好的路徑,無論遙控器、語音還是手勢都沒辦法和手機相比,不如就讓電視作為手機的第二塊屏。”TCL多媒體創新中心助理總經理陳青瑯說。更現實的原因是成本,一部智能手機賣1000元很正常,但遙控器賣100元都是天價。

  換一種思路,彩電業可能有更多出路。那么多人低頭看視頻,如果電視可以和手機聯動,把用戶沒看完的視頻自動下.載記憶,回家后開機就能看,是不是一項殺手級應用?多點實時視頻通訊在商用領域已經不新鮮,能不能以更低成本拓展到家庭?后一項業務TCL已經實現了,2015年4月TCL發布了科天視頻通訊,科天是TCL和思科成立的合資公司,思科做視頻會議多年,這次面向家庭推出多地視頻通訊還是頭一次。

  對電視的未來,李東生從未動搖,“我堅信彩電是家庭互聯網應用的主要入口”。但這個入口是否還屬于TCL?

  海信董事長周厚健、創維總裁楊東文都表達過相同的觀點,不過各家走的路不同。保守的海信單打獨斗,不和互聯網圈發生關系,創維把酷開獨立出去另起爐灶,同時也不排斥和互聯網企業合作。搞財務出身的楊東文曾經不點名地評論:“有些企業被互聯網沖暈了頭腦,組織架構全打亂了,整天念叨活躍用戶數,最后到年底一看,沒賺到錢。”

  不只李東生,整個彩電圈的思路還停留在硬件時代,對互聯網的看法是錦上添花,而非改頭換面。

  在彩電圈,李東生算是和互聯網走得最近的。騰訊、阿里、百度、搜狐……主流廠商幾乎合作了個遍。如果去拜訪馬云、雷軍,李東生幾乎從不錯過,大哥向后輩學習,能放下身段嗎?“產業里是以規模和盈利能力來分大小的,我怎么敢在馬云面前稱大哥?他早就跑到十萬八千里外了,雷軍叫我大哥我都不敢應。年齡大,現在已經是個不利因素。”李東生笑言。

  對一家成立34年的公司來說,改變有時需要外力推動,馬化騰就是李東生的外援之一。兩人私交甚篤,2004年騰訊上市后就聘請李東生擔任獨立非執行董事,這是李東生在其它公司的唯一兼.職。2012年騰訊與TCL聯合推出了冰激凌電視,兩人還一起為新品站臺,可惜后來市場反應平平。

  其實彩電企業和互聯網公司是天作之合,互聯網盈利兩大塊是游戲和視頻,和電視天然絕配。馬化騰2011年就在CNTV旗下的未來電視持股20%,還親自出任董事,對大屏幕的熱情絕對不比手機少。

  2015年5月7日,騰訊宣布5000萬元入股TCL旗下子公司歡網科技,持股7.1%成為第三大股東。歡網是2009年TCL和長虹、寬帶資本合資成立的,開發智能電視應用和OTT業務。

  李東生把歡網的商業模式比喻為“收過路費”,“彩電是入口,從入口到應用服務需要有個通道,我們把這個通道搭建好,然后收點過路費。”2014年歡網收入5000多萬元,這點錢放到1000億不值一提,可李東生看得很重。他希望未來TCL來自產品和服務的收入各占集團營收的50%,“你看騰訊、阿里、百度,開發一兩個應用就能賺很多,我們要賣多少臺電視才能賺這么多?”

  在電視入口爭奪戰中,投靠內容是最聰明一招,連騰訊都要向廣電系靠攏,要想對抗擁有大量版權內容的樂視,TCL不能一味靠曲面電視和量子點電視,必須另想辦法。

  電影是目前彩電圈一致的選擇。5月13日,TCL旗下全資子公司全球播啟動了“家庭影院同步院線”,里面放的全是電影院還在上映的片子,“7到10天后就能從電影院進電視”。同步院線計劃在2015年6月正式上線,同步院線單片價格在10元到30元不等,系統用一個密碼限定用戶只能當天看、看幾遍。

  其實只要防得住盜版,電影公司對電視沒什么心理障礙,畢竟電影院是個社交場合,電視院線對他們來說是增量而不是分流。2012年創維就推出了“直通好萊塢”,一年年卡售價360元,2014年入賬3000萬元。TCL全球播于2014年11月上線,單片價格大概5元左右,不想花錢可以看廣告賺金幣,用金幣看電影。電影進入電視院線的分成模式和影院區別不大,內容方收五成,平臺收三到四成,落地的硬件廠商拿一到兩成。據TCL多媒體副總裁梁鐵航透露,全球播目前正在和創維、海信、康佳等廠商談合作,首批落地的終端將不只TCL一家。

  盈利之惑

  據說馬化騰創業初期遇到困難時,李東生曾經拉了他一把,現在小馬哥已經成為江湖大佬。沒有人擔心微信找不到盈利模式,坐擁6億用戶,還愁沒錢賺?

  李東生也想開了:“只要你把用戶抓住,賺錢的機會肯定會有。微信怎么盈利?現在看方法很多,我們和騰訊做的微信電視賣得就不錯。”

  靠服務賺錢是誘人的未來,可眼下在財務報表上還體現不出來,市場對互聯網公司和制造業的評分標準完全不同,TCL還是得靠實打實的產品賺錢。

  賣彩電還能賺錢嗎?這不是開玩笑,而是生死攸關的問題。特別是在互聯網的“免費模式”沖擊下,最近兩年對彩電企業格外艱難。樂視橫空出世后幾乎腰斬了彩電價格,彩電企業被迫掀起價格戰,到2015年42吋液晶電視價格已經跌破2000元,真是利薄如紙。

  2014年彩電業已是哀鴻遍野。財報顯示,2014年海信凈利潤14億元,同比減少11.6%,長虹凈利潤5885.78萬元,同比下降88.52%,康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實現扭虧為盈,營收額卻下滑了15.5%。

  但李東生依然認為賣彩電能賺錢,“從產品銷售上獲取超額利潤是不可能了,但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來,改進盈利最主要的手段是改善產品結構、提升單價,用高端產品吸引10%的客戶,“過去中國企業主要做大眾市場,10%的高端市場都讓給外資品牌了,現在需要重新看待市場,高端市場成長速度超出我們想象。”李東生說。

  在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗店,售價12999元的9700被擺在進門處,這款電視有一個好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專業音箱品牌哈曼·卡頓合作,在其他人拼命壓薄電視時為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視,同樣采用量子點技術的8800曲面電視65吋售價達到了21999元,是目前TCL最高端的旗艦機型。李東生還計劃推出.售價5萬元以上的家庭影院系統,和全球播組成軟硬結合的家庭娛樂方案。

  TCL集團總裁、TCL多媒體策略執行委員會主席薄連明說,2015年第一季度TCL彩電單價比2014年同期提高了10%,比2014年底環比提高了13%,“產品結構的改善是主要原因”。財報顯示,2015年第一季度TCL多媒體實現營業額82.9億港元,同比上升5%,盈利4558萬港元,同比增長200%,業績明顯改善。李東生給多媒體設定的整改期限是“12到18個月”,最多還有一年時間。

  自我修正

  TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風格差異巨大,70后郝義語速極快,思維跳躍,英文流利的他在今年1月的CES上為TCL新品發布站臺,小包袱一個接一個,場面熱烈。60后薄連明畢業于西安交通大學,典型技術男,講話邏輯嚴謹。身為華星光電CEO,他是TCL集團最能賺錢的人,卻極少接受媒體訪問。

  2014年10月,TCL集團總裁、華星光電CEO薄連明出任新設立的TCL多媒體策略執行委員會主席,這被外界解讀為TCL的自我矯正,從激進的互聯網路線回歸視聽本質。“內容為王,模式為王,還是服務為王?本質還是產品為王,要靠產品和用戶連接。TCL的核心競爭力是工業能力,我們對產品細微感覺是多少年積累的基因,別人學不來。我去多媒體之后主要是抓產品,要回歸本質。”薄連明說,“傳統企業轉型發飄,把自己的根基忘了,那是最危險的。”

  TCL的根基在哪里?在薄連明看來,華星肯定是其中之一。硬件企業必須對產業鏈進行垂直整合,才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤,這就是華星光電的價值。同時布局面板和整機產業,這意味著TCL多媒體不需要像其它企業一樣庫存面板,而面板價格的周期性擺動一直是彩電企業盈利最大的不確定點。

  面板占到液晶電視成本至少七成已經是公開的秘密,TCL的行業地位不只來自1700萬臺銷量,更是因為擁有中國彩電業唯一的液晶面板生產線華星光電。如果沒有華星光電,TCL的日子未必會比其它彩電廠家好過。

  面板產業從來都是巨頭的游戲,華星光電三期項目累計投資已達到660億元,其中TCL持股85%,第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上,三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電產能達到160萬片,在中國六大彩電廠商面板采購份額中占到21.4%,超過臺灣群創和LG位列第一。

  華星光電已經成為TCL集團最大的利潤奶牛,2014年42億元凈利潤中華星貢獻了24億元。“所有終端都離不開屏幕,面板是信息的重要載體,我們在面板產業的話語權就是行業話語權。”薄連明告訴《中國企業家》,“隨著購買力提升和顯示技術進步,未來屏幕可能無處不在。”

  嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月,華星光電第二條8.5代線在深圳正式投產,二期項目投資244億元,產能達到12萬片每月,主要切割40吋以上大尺寸液晶面板,目前是全球最大的8.5代面板生產線。同期,華星投資160億元在武漢建立了第三條生產線,生產用于手機和PAD的小尺寸面板。

  薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽、好用”,首先是視聽,智能和互聯網排在最后,這符合李東生對智能的定義,“我們是把智能和互聯網技術嵌入到產品中,首先要把產品做好”。

  擁抱互聯網和制造業本色并不矛盾,在李東生看來,TCL首先是一家制造企業,仍然要遵循“從效率領先,產品領先到技術領先”的進階路線。過去十年三星和LG就是這樣打.倒了競爭對手。

  他認為TCL在技術上已有了一定話語權,“華星已經把一家日本主要廠商逼到談判桌上來跟我們做交叉授權,量子點電視TCL是第一家推的,第二家就是三星。下一步我們要做生態領先,包括上游的芯片和下游應用服務我們都在布局。”

  和賺錢的創投業務相比,李東生這些燒錢的投資少有人知。TCL已經投資了從事觸控芯片的昆泰科技,2013年TCL又投資了晶晨半導體,目前TCL模塊電視采用的芯片就來自晶晨。華星在廣州投資了研發OLED的華瑞公司,第一筆投資就是一個億,“技術儲備是要花錢的,現在全球都在研究印刷式OLED,未來的發光器件將采用印刷技術印到屏幕上,這對面板產業將是革.命性進步。”薄連明說。

  克服慣性

  華星的工程師文化已經扎根于TCL,要在這樣一家公司推動互聯網轉型,李東生面臨的難題是如何在一個身體中植入多重人格,這中間有懷疑,搖擺,甚至倒退都很正常。

  李東生承認自己“有一點霸道”,也知道這樣不好,“搞得別人不敢講話”。他正在努力改變,原來開會總是搶著第一個發言,現在一般最后說話,“總結一下就好了,讓別人多講”。

  強硬還是謙和是風格問題,對企業戰略的把控才是核心能力。身為創始人、董事長兼CEO,李東生的作用是讓轉型順水推舟,而非逆水行舟。

  我們拍照時,李東生亮出了一件織錦緞面料的改良西裝,萬年不變的西裝LOOK終于有了變化,“這件衣服我只穿過一次,今天第二次穿”。公開場合李東生永遠以西裝示人,拍照中規中矩,講話四平八穩,這一切在互聯網時代幾乎等同于OUT。

  他們那一代企業家不習慣把個人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經學喬布斯,穿T恤牛仔褲上臺演講,可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥,潛水為主,極少發言,微博倒是常常更新,安撫對股價不滿的投資者。

  在TCL,58歲的李東生是目前年齡最大的高管,TCL多媒體由60后薄連明和70后郝義搭檔領導,TCL通訊同樣是60后CEO郭愛平和70后COO王激揚搭檔,這種老少配的組合也是李東生的管理風格,嘗試在革.命和改良之間尋找某種中庸之道。



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