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構建戰略導向的競爭情報體系

時間: 2019-08-01點擊:231

最新研究顯示,企業戰略越來越多地依賴于競爭情報。換而言之,競爭情報成為戰略決策的基礎,其價值是增強管理層決策制定的有效性,進而能夠對企業績效產生積極的影響。而競爭情報的獲取、生產和傳播是通過競爭情報體系(Competitive Intelligence System,簡稱CIS)來實現的。因此,戰略導向的企業競爭情報體系已經成為現代企業成功的關鍵要素,也是企業贏得和發展競爭優勢的根本保證。

一、問題:國內企業競爭情報工作的差距

作為企業決策智囊的CIS,歐美發達國家的多數企業建立了自己的CIS。據統計,在《福布斯》公布的全球500強企業中,95%以上建立了較為完善的CIS,而且隨著企業競爭情報工作的不斷深化,CIS對企業的貢獻率也呈上升趨勢。伴隨著極高的投資回報率,上述企業在競爭情報上的投入也在逐年遞增,從而使企業競爭情報工作進入了一個良性發展的軌道。

我國多數企業競爭情報工作尚處于發展之中,CIS的建設剛剛起步,總體上處于低水平且極不平衡狀態。在診斷分析大量國內企業競爭情報案例的基礎上,筆者認為,國內企業競爭情報工作主要存在以下若干缺陷:

1. 競爭情報與戰略脫節。從競爭情報的職能上看,多數企業的競爭情報工作還僅僅停留在靜態或非連續地描述所處市場的主要參與者,包括競爭者、客戶、供應商、政府機構和潛在的合作伙伴,而在早期風險預警和戰略決策支持等方面卻涉及較少。與此相對應,從競爭情報產品上看,多數企業的競爭情報產品往往還局限于戰術性、歷史性,而不具備戰略性、預測性特征。比如,在國內競爭情報部門,人們常見的競爭情報產品是市場信息、價格策略、法律制度、行業標準、技術情報、產品情報等,卻鮮見為企業高層決策者提供的側重于戰略決策價值的情報,如競爭形勢分析報告、最新動態信息報告、預測情報、危機預警情報、專題情報報告等。

2. 組織和人員方面的缺陷。大多數競爭情報組織不健全,還未建立中心式的組織形式,競爭情報人員分散在各個部門或團隊,而且在組織職能和職位職責方面界定不清、界面模糊。人員方面,高層領導的推動力量與表率作用不足;業務部門管理人員參與度不高,競爭情報意識薄弱;競爭情報部門的專業化水平亟待提升,缺乏高層次的競爭情報人才;未樹立“全員情報意識”,難以使企業情報工作真正落實到每位員工身上。

3. 競爭情報流程缺失或不規范,循環能力不足。從情報來源上,大部分中小企業獲取情報較多地利用客戶、行業協會、會議,而利用信息咨詢機構獲取情報的比例很低;具體流程上,對情報需求把握不準,對信息源缺乏統一管理,情報收集效率低,情報產品情報加工和分析能力不足,情報產品的及時性和連續性差,致使情報產品價值較低;情報交流和傳播上,大多數企業,尤其是大中型企業, 還未建立情報分享機制,存在“情報隔離”現象,導致競爭情報無法在整個企業的正規渠道中得以完整、正確地傳播。

4. 信息技術(IT)、情報服務等內外部條件較為落后。由于信息技術體系尚未完善,賴以開展競爭情報工作的基礎設施較差,專業數據庫不多,實用的競爭情報分析軟件也很少。同時,目前競爭情報服務市場還普遍缺少專門為企業量身定制、深入到行業并能滿足用戶較高層次需求的競爭情報產品和服務。

二、方向:戰略導向的競爭情報體系的內涵和基本框架

1. 競爭情報體系的內涵

筆者認為,以系統觀為視角,企業競爭情報體系是一個轉化系統,在一定宏觀和產業環境下,由企業決策層及戰略管理系統“導演”,將各種信息資源投入轉化為情報產品及服務,提供給各類用戶,并為提高戰略決策的有效性和增強企業競爭優勢創造價值。其驅動力量包括企業戰略、技術、人員和組織能力等。如圖1:

2. 競爭情報體系的基本框架

按照競爭情報最佳實踐研究結果,結合圖1所述,從外往里看,行之有效的競爭情報體系由三部分構成:競爭情報的外部環境和內部條件、競爭情報所屬的戰略管理體系和競爭情報的主體部分。

一是外部環境和內部條件。它是競爭情報體系的外在因素。外部環境包括宏觀環境和行業環境,它們在不同程度地影響著競爭情報的運營過程及其績效。內部條件是與競爭情報相關的資源和能力,它包括實物資產和無形資產。實物資產是指土地、工廠、設備、物資等;無形資產是指人力資本、信息資本,以及包含領導力、組織結構、文化、知識、技術、品牌、創新與變革能力等要素在內的組織資本。

二是戰略管理體系。它是競爭情報體系的控制機制,即神經中樞。戰略執管理體系的有效性主要體現在兩個方面:一是制定成功的戰略,二是靠科學嚴謹的戰略執行體系程序實施戰略。邁克爾•波特提出兩個基本的競爭戰略:低成本或差異化。在此基礎上,邁克爾•特里西(Michel Treacey)和弗雷德•威瑟姆Fred Wiersema)提出三種基本戰略:運營卓越(對波特成本戰略的解釋)、客戶關系和產品領先(兩個差異化戰略)。阿諾德•海克斯(Arnoldo Hax)和迪安•懷爾德(Dean Wide)提出了第四種通用戰略——系統平臺(Lock-in)。

三是競爭情報主體。它是競爭情報體系的中心和平臺部分,即基礎架構。競爭情報主體部分是由情報投入、情報產出、情報處理過程以及內外界之間的控制和反饋等四大子系統構成。

一般地,“情報投入”既來自于Internet、報刊、行業協會及政府出版物、研究報告、人際網絡等外部信息渠道,又來自于與企業其他信息系統 (包括企業資源計劃、客戶關系管理和供應鏈管理等) 之間的有機銜接以及人際網絡、出版物等內部信息渠道;依據企業內部不同用戶的需求, “情報產出”提供多層次的以戰略價值及時間效用為分類標準的競爭情報成果體系;“情報處理過程”主要是從組織、流程和人員三個層面進行以戰略規劃和決策為導向的競爭情報運營實踐和管理實踐,包括競爭情報收集子流程、競爭情報分析子流程及競爭情報服務子流程四個部分;“反饋”是系統各要素之間的相互刺激與反應,包括有形和無形媒介的傳遞,比如信息、資金、物資等,其核心是企業戰略和用戶需求。

三、實施:構建競爭情報體系的關鍵任務

按照競爭情報體系模型框架,從外往內、從前往后,我們能夠清晰地界定建立和發展競爭情報體系的五大關鍵任務:

1. 明晰競爭情報部門的目標和職責

競爭情報部門的目標是通過競爭情報這一強有力的戰略工具,為制定戰略決策提供支持,幫助高級管理層明確企業發展的主要驅動力和企業績效的主要驅動因素,從而提高企業競爭力,并對未來市場方向進行預測。

按照簡•P•赫林的觀點,競爭情報部門的職能主要包括三方面:

•戰略決策和行動,包括戰略計劃和戰略開發;

•早期預警課題,包括競爭者的動機、技術上的新發現和政府行為;

•市場上主要參與者的描述,包括競爭者、客戶、供應商、管制者和潛在的合作伙伴。

2. 明確情報用戶及其情報需求

用戶是競爭情報流程的起點和終點。用戶可分為兩種類型:戰略型用戶和戰術型用戶。戰略型用戶使用情報的目的是制定并實施長期商業戰略,而戰術型用戶使用情報的目的是完善當前的決策和規劃。競爭情報部門的服務重點是戰略型用戶,但是也應將戰術型用戶考慮進去。

3. 定義和開發情報產品及服務

競爭情報產品是指任何能使公司保持競爭力的有關市場的信息和知識。在向用戶提供競爭情報產品時,根據用戶所處的管理層次提供不同形式的情報產品,呈現金字塔型的分布,如圖2:

4. 識別和建設信息源

為避免一些與情報需求無關的錯誤信息、過期信息和重復信息以及不完整信息等垃圾信息的干擾,情報部門必須明確具體、有針對性的情報搜集目標,找出正確、可行的信息源,以充分、有效地發掘和利用相關情報資源。信息源是多樣而繁雜的,例如客戶、競爭對手、合作伙伴、員工以及公司記錄。許多信息源存在于企業內部,例如:銷售代表、客戶服務代理人、有親屬在競爭對手公司工作的員工等;也有一些信息源來自于企業外部,例如:專家和權威意見、商業新聞、互聯網、展覽會等。通常,信息源的四個基本領域是:二手數據、原始研究、口頭傳播和管理信息系統或機構數據庫中的信息。如圖3所示,為某企業戰略早期預警系統的信息源:

5. 建立和優化競爭情報基礎設施

競爭情報體系的有效運作,需要組織和人員、流程以及技術等若干基礎設施的密切配合。主要包括三個步驟:

一是組建競爭情報部門,設置競爭情報主管、競爭情報分析員等職位并配備相關人員,以協助競爭情報體系的實施。競爭情報部門大致有集中式和分散式兩種模式,絕大多數企業采取了某種程度的中心式組織方式。例如,寶潔公司把分散在各個部門的分析團隊組合到一起,創建了一個新的全球分析團隊,隸屬于其信息技術分公司。調查顯示,競爭情報部門較為普遍地隸屬于市場營銷部、企劃部或戰略規劃部。

二是建立相應的支持流程以配合競爭情報。這類支持流程對于保證企業競爭情報的有效性具有重要意義。它通常包括三個子流程:

•競爭情報收集子流程,即根據確立的情報課題,收集、整理各種信息,并作初步篩選,同時做好文件、記錄等資料的保管及定期歸檔工作。

•競爭情報分析子流程,即應用恰當的分析方法與技術,深入分析情報信息,生產競爭情報產品。

•競爭情報服務子流程,即以各種適當的方式優化競爭情報產品,及時將產品傳送給情報用戶,并為企業決策層提供快捷、友好的瀏覽、查詢服務和情報服務。

三是開發有助于競爭情報體系順利推行的相關信息技術。高管人員應當和IT部門一起,營造一個符合企業戰略的良好技術環境,以便于數據的收集、管理和報告,以及最大程度地在企業中推行競爭情報體系。企業應當建立一個整合、靈活而且具備商業智能的競爭情報IT平臺,比如一個內聯網上的競爭情報網站,一個包括各種內外部數據倉庫和決策支持技術的數據處理中心,一個非常強大的論壇平臺,等等。

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