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實現成功的戰略轉型

時間: 2019-06-06點擊:361

只有極少的公司能夠大刀闊FU地改革已經根深蒂固的工作模式,進而重新回到行業領先地位。而能夠預見新的需求并調用必要的內、外部資源滿足這些需求的公司則更為罕見。反之,在實施公司原有戰略時表現出的慣性和承諾通常會妨礙公司發現市場或科技的轉向,導致出現業績下滑(往往是財務危機),這更使得公司不得不思變。鮮有公司會自愿實施模式轉型,棄舊迎新。通常公司都是在迫不得已的時候才會開始尋找新的發展路徑。

    這向公司管理層提出了兩個重要問題。首先,衰退是不是不可避免?其次,公司是否一定要在面對財務業績衰退時才能夠實施變革,還是在沒有壓力時就能朝著新的策略轉型?管理學者注意到,盡管衰退或許不是無法避免,但是每過一段時間就會很有可能發生。基于這一理由,有些人表示企業亟需有意識地培養新的動態能力,而不是完全依賴其以往的優勢。

    為了弄清某些公司是如何得以在不斷調整戰略的同時維持高水平的業績的,我們對英國最大的上市公司中的215家進行了一番研究。我們用以衡量其業績的指標包括從1984年至2003年這20年間的利潤、股東資金收益和總資產收益。部分長期保持突出業績的公司因為涉足的行業相對比較安全和穩定,所以它們大多數都不必實施重大戰略變革就能維持高績效。不過,我們的目標是從少數成功轉型并且表現出色的公司身上獲得啟發。除此之外,我們還想了解歷史所起的作用—例如公司需要在哪些管理方式以及能力上進行積累。

    因此,我們決定集中關注三家戰略轉型成功的公司,并將其與相似行業內的另外三家無需實施大刀闊FU的變革依然很成功的公司進行分組比較。第一組是吉百利史威士(CadburySchweppes)和聯合利華(Unilever),兩者均是包裝商品領域的老牌龍頭企業,其歷史均可追溯至19世紀。第二組是樂購(Tesco)和桑斯博里(J.Sainsbury),均為英國超市業舉足輕重的公司,同時其規模在全球食品零售商中也排在前列。第三組為施樂輝(Smith&Nephew)和SSL國際集團(SSLInternational),這兩家公司均活躍于全球醫療設備及其相關產品的市場。

    這些公司與其比較對象相比業績表現如何呢?很明顯,吉百利史威士比聯合利華更勝一籌。除在1984年時略遜于聯合利華外,吉百利史威士歷年業績表現均高于聯合利華。在第二個對照組中,樂購在前十年研究期內的業績表現略遜于桑斯博里,但在中期就迎頭趕上并最終超越了后者。桑斯博里一直是業界的領頭羊,持續保持較高的業績水平,但在20世紀90年代末其業績出現衰退。盡管桑斯博里的管理層對業績下滑采取了措施,但樂購自2003年起就一直領先于桑斯博里。最后,施樂輝幾乎每年的業績表現都能輕易超過SSL國際集團,除了在1995年略遜于它之外。

    這六家公司均體現出了作為管理有方的企業的成功要素。盡管如此,與全球各地的同行相比,吉百利史威士、樂購和施樂輝均表現出了罕見的綜合特質—在進行戰略轉型的同時連續20年實現強勁業績。這一事實促使我們選擇這些公司進行深入剖析。我們發現它們與同行相比擁有三項基本優勢:他們能夠建立新型的管理團隊,有積極挑戰慣例的傳統,能夠利用“意外巧合”實現戰略變革。這些優勢綜合起來幫助上述企業建立戰略性變革的良性循環,這一點是其競爭對手望塵莫及的。


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