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戰略的慣性思考

時間: 2019-06-12點擊:282

 2011年發生的幾件大事,或許能提醒企業更多注重戰略思考:其一,美的經營規模剛剛超過1000億人民幣,并且剛剛喊出再用5年翻一番,結果1年還沒過,就開始經營下滑,大幅裁員;其二,淘寶商城從淘寶網分立,在馬云看來很簡單的事情,卻遭受商家極度抗議而作罷,再曲線救國換成天貓,前景也不甚明朗;其三,一直迅猛擴張的凡客,遭遇重大曝料(無論是經營上的,還是品牌形象上的),這肯定是凡客的一場危機,并很可能直接導致其從明星變成流星。凡此種種,不一而足。

    這三家企業因為知名度甚高,故引起廣泛議論,演變為事件。其實,近年這類企業頻繁出現,它們有一個共性特征:以經營規模的增長代替戰略思考;或者說,把發展戰略狹隘地定義為業績增長戰略。這是極為錯誤的。就像看待一個人,如果僅僅以身高體重的增加來替代一個人的全方面發展,顯然是可笑的,而且在很多時候,身高體重的過度增加,恰恰阻礙了人的全面發展。這個道理是常識,人人皆知,但換到思考企業,很多企業家卻把常識丟掉了。

    把戰略簡單化、狹隘化,對企業而言是致命的。國內企業的這種通病,源于企業家或管理者對戰略的慣性思考。首先,他們認為發展戰略就是增加銷售收入、市場占有率、銷量等,都是增加經營規模的同義詞;其次認為,經營增長就是依靠三種途徑。

    第一種途徑是增加現有業務的擴張。這有兩個小的方法:其一是擴大市場覆蓋率,從區域市場到全國及海外市場、從城市市場到農村市場、從男性市場到女性市場、從兒童市場到老年市場、從餐飲市場到餐桌市場等;其二是擴展產品系列,從產品到產品線、再到產品矩陣。大多數時候,這兩種小的方法是相繼或同時發生的。大多數企業都經歷過這個階段。比如美的集團,主要是靠這種途徑增長的,從給國外品牌做OEM到開拓國內市場、從城市市場逐步深入農村市場、從賣電扇擴展到白電和小家電的系列化。因為這種增長途徑的思考和操作都相對簡單,采用的自然也最多。市場覆蓋率的擴張通常更容易,產品系列的擴張就要復雜些。凡客吃虧就在產品線擴張上沒想明白,最后發現盡管銷售收入增加了,但成本、費用和庫存增加的更快,把利潤和現金流都吃掉了。一旦到了這種狀態,企業就很難決策,例如凡客,往前走是沒機會了,已經沒有足夠的現金流支撐,往后退又不情愿,因為增長沒有了。其實這種時候后退恰恰是戰略。很多企業不愿斷臂求生,最終都死在半路。

    相比較,美的是明智的,懂得力挽狂瀾,開始大幅裁員,往回退,即便遭業界恥笑,至少還留有東山再起的余地。而且,它也足夠幸運,這個領域的市場規模足夠大、競爭格局足夠穩定,美的還有退回來的機會。另一方面,美的也有些愚笨,只知道按照這一種路徑增長,在相關或不相關多元化的增長上著力不夠,這一點要比聯想差得遠了。同美的非常像的是娃哈哈。因為與達能的糾紛,娃哈哈很是安靜了幾年,但讓宗慶后先生有底氣的是,商界好像是成者王侯敗者寇的,娃哈哈增長勢頭一直不錯,人們早已忘記了達能事件,所以他又站出來說娃哈哈2013年要過千億,而走的路徑非常像美的。但愿宗先生吸收何先生的教訓,別步其后塵。

    第二種途徑是相關多元化,也就是大家耳熟能詳的產業鏈延伸,戰略教科書上講的前向或后向一體化。中糧是近年的典型例子,到處都是它的“從田間到餐桌”的宣傳語。而且,它是把每一條產品線都試圖覆蓋完整產業鏈的企業。

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