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麥肯錫:進步·起步·邁大步

時間: 2019-11-19點擊:348

當下,越來越多的中國企業憑著自己通過傳統的生產成本優勢而積累起來的一定的資金優勢,利用這次金融危機所提供的難得機遇,不失時機地走出國門,并購海外技術、業務乃至企業,以圖打造出自己的技術、渠道和品牌優勢。最近,麥肯錫上海分公司全球資深董事徐浩洵在上海與該公司出版部編輯陳功分享了他對中國企業在新一波全球化浪潮中如何應對挑戰、提升競爭力并加快全球化步伐的洞見。

  《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》):增強中國企業的競爭力應該不是一個新話題,但它面臨著什么樣的新環境呢?

  徐浩洵:現在談這個問題有著中國企業已有競爭力提高之表現的現實背景。從內部環境來看,中國現在對跨國企業進入中國的要求越來越高。過去只要是一個外企,只要它來投資,中國基本上都歡迎。但今天,我們不會歡迎高能耗;如果外資缺乏特有的先進技術,這也不是我們所追求的。無論是在服務或是在生產、技術上,中國對跨國公司都提出了新的要求。

  從外部環境來講,通過這次經濟危機以后,我認為,全世界對中國的看法有了徹底的改變。過去,很多市場并不認為中國擁有技術、資金、人才、產品上的優勢,因此,無論是對國企、還是民營企業,都是封閉的。現在,它們至少認同我們的企業在資金上有一定的優勢。

  第三,現在很多中國企業已經不是只是靠著低成本、高能耗的方式去競爭,它們已經通過兼并或在國外建立自己的實驗室,擁有了自主技術。幾乎所有的大型 IT設備制造商現在已把研發基地辦到了國外;現在,幾乎所有的大型風能制造廠商也都在國外設立了研發中心,而且很多都在國外并購研發能力甚至最新技術。大概三、四年前,大型的太陽能設備制造廠商幾乎每一家也都開始在國外建立自己的研發基地和生產基地。現在,外國越來越歡迎中國的投資,它不僅能夠帶去資本,同時也能夠讓那些市場享受到中國企業在成本上制造上的優勢以及新的技術優勢。另外,這樣做,還能反過來帶動未來的中國市場。

  第四,尤其是就增長比例而言,中國市場變得越來越重要。越來越多的跨國企業最近在考慮如何重新評定中國的重要性。因為在很多行業里,中國市場的增長占了其全球增長比例中的50%~60%(我不是說占目前整個市場的比例,而是增長比例)。所以說,中國市場整體重要性提升,變得越來越重要。這讓人開始有了一點“舉足輕重”的感覺。

  正因為如此,才有一種說法,說把Made in China 改成Made with China。我想,Made in China 是一個標志,而Made with China則是一個事實。我相信,今天很少能夠看到有產品不是Made with China,比如,蘋果最新的產品,其實制造就在中國,這包括整個的價值鏈,包括最后的組裝,都在中國。

  《季刊》:對中國企業提升競爭力而言,全球金融危機是增大還是減少了這種大環境的有利因素?

  徐浩洵:我認為,危機增加了機遇,尤其是對民營企業而言。這可以從幾方面來看。首先,應該說,政府進一步體會到了民營資本和民營企業在整個國家的GDP當中所起到的作用,它們是最有活力、增長最快的一批企業。

  第二,經濟危機對民營企業,特別是具備一定規模的民營企業提供了巨大的發展機遇。過去,民營企業在國際上不大可能獲得提升自己技術、品牌、渠道等方面能力的機遇。經濟危機使很多海外企業面臨窘境——市場萎縮,現金流壓力劇增,與此同時,資本成本上升,企業融資難度增加,一些企業不得不放下身段,考慮接受更低的估價。此外,來自中國的并購者能夠為其提供本土市場以外的新的增長機會,這也增加了對目標企業的吸引力。現在,整個經濟危機還沒有過去,國際上很多企業從現金、市場發展、兼并的價格諸方面為民營企業提供了一個巨大的難得的跨越式發展機遇。

  第三,不僅政府會認識到民營企業的重要性或民營資本的重要性,將來的可持續發展、特別是從消費端拉動中國GDP增長的需要,特別是將來要進一步提升出口附加值和技術含量的需要,也為民營企業如何進行產業更新換代提供了一個巨大的機會。

  《季刊》:中國企業有什么樣的獨特優勢,既可抓住這些機遇,又能幫助自己進一步提升競爭力?

  徐浩洵:中國企業有著傳統的成本優勢,有著新近得到認可的資金優勢,還正在竭力打造自主的技術優勢。

  視行業的不同,國企和民企各有所長。在被監管的行業當中,民營企業沒有任何優勢,比如說,在銀行業、大的電信行業、甚至在能源行業中,它們沒有任何政策優勢,政策基本上是向大型國企傾斜。

  但在非監管行業里,與國企相比,民企在機制、體制上,在靈活度上有太多的優勢,這也就是為什么國企大幅度退出競爭性行業。因為它的機制、體制不允許在一個非常競爭的過程中有那么快的反應速度。在這些非管制行業中,跨國公司還有一個“人生地不熟”的劣勢,民營企業在這里有很多優勢,特別是如何管理渠道?如何透徹解讀中國消費者?如何應對公對公的企業客戶?民企的機制及其方式方法可能更符合中國這塊土壤。民營企業今天的優勢,是在中國長期積累起來的,是它們與跨國企業、與國企在中國市場競爭過程當中獲得的,而且它們發展得非常好。

《季刊》:在全球化的大環境下,中國企業提升競爭力面臨著什么樣的挑戰?

  徐浩洵:最大的挑戰是,中國企業習慣的在國內環境中游刃有余的優勢大都可能變成劣勢。政策優勢在別國的環境中可能鞭長莫及,或力度遞減。在人文環境方面,中國企業在國外會遭遇跨國公司在中國經歷的“人生地不熟”的同樣尷尬。民營企業走出國門最大的挑戰是它的整體管理水平不高,缺乏現代化管理手段和現代化的公司治理結構。中國企業的優勢一走出國門去復制,可能都變成劣勢。到了國外,機制、體制已不再是優勢;對中國的了解,也不再是優勢;到了國外,得用當地人才,原有的成本優勢也喪失;像民營企業人為治理的機制,長于通過更多的關系,在一個法律不完全、不健全的情況下去整合資源,這種做法復制到國外,往往可能會成為巨大的法律風險。因此,如何通過現代化管理手段,通過現代化治理結構去管理企業,管理職業經理人,特別是在文化、背景、做法都非常不同的情況下實施管理,這是對中國民營企業的一個非常大的挑戰。

  經驗表明,在一個國家里并購,成功幾率不到50%。最主要的失敗原因是文化上、管理上的差異。中國企業現在進行的是跨國兼并與并購,它已經不僅僅只涉及一個國家,也不僅僅只是在一種體制下并購和運營。所以,我認為,這種成功的比例更會大幅度下降,這也是中國民營企業不得不跨越的一個非常重要的障礙。

  此外,對中國制造廠商而言,如何最快速地到國外去兼并技術?如何能夠在國外把最領先的技術最快在中國應用?如何快速切入行業價值鏈上最有價值的環節?這是整體并購他人技術之后必須要回答的問題。

  還有,中國的民營企業(也包括國企)過去有制造成本的優勢,但是沒有渠道優勢,沒有品牌優勢。如何結合著中國成本優勢,能夠通過新獲得的渠道和品牌,走向世界——這不僅僅是一個發展問題,也正在變成一種生存挑戰。

  《季刊》:鑒于此,中國企業應在哪些關鍵領域著力提升競爭力呢?

  徐浩洵:首先,是要把握機會。我想,隨著世界各國從這場經濟危機的不斷復蘇,有很多的機會可能會慢慢地喪失。

  其次,要練好內功。這包括幾方面的能力提升。第一是提升品牌管理的能力,如何建立和管理品牌,這是民營企業提升競爭力當前要務中的一項非常重要的內容。

  第二是提升整個創新能力,特別是產品的創新。目前,很多中國民營企業還是在拷貝,或者說,對國外的技術進行本地化應用,而不是真正地通過創新、通過自己的研發或技術兼并和并購來擁有自主產權。我認為,創新能力里面不僅僅包括產品的創新,還有文化的創新,機制的創新,管理的創新。

  第三是提升運營能力。運營能力的提升,包括像精細化管理技能的提升。在與中國國企和民營企業打交道的過程中,我們發現,中國的成本優勢非常非常明顯。但是,這些成本優勢在將來,在中國企業走出國門之后會慢慢減弱。為什么?因為中國的成本上升得很快。我相信,不斷攀升的房價對整個中國的人工成本優勢將是一個巨大的沖擊。你可以看一看20年前的香港和今天的香港,當年,香港也是以加工制造業為主,但隨著其經濟的發展,土地和原料價格及人工成本的快速攀升,香港作為加工制造基地的優勢逐漸消失,加工制造的機遇越來越多地轉移到更具成本競爭力的中國內地,香港不得不進行產業升級。所以說,無論是跨出國門,或是在中國競爭,中國企業都需要大幅度地提升從事精益生產和精益管理的能力。

  第四是能效管理能力的提升。我們最近在跟一個大型鋼鐵企業合作,這個大型金屬企業通過精益生產管理,能較大地提高自己的能效。可能的降本增效杠桿包括重新設計流程、簡化程序,優化資產管理,強化生產管理和質量控制等。能效提高所創造的價值不是一千萬,一個億,而是幾十個億。

  從節能減排的企業社會責任感而言,提高能效管理能力也已經到了刻不容緩的時刻。一方面,政府監管會不斷地加強,更嚴格的監管會使企業成本有較大的增加。另一方面,消費者正在不斷地接受環保概念。麥肯錫過去十年對全球各地的消費者就企業社會責任對消費者購買決策的影響進行了多次調查,1999 年,65%的美國受訪者聲稱,在價位相近的情況下愿意更換一個積極履行社會責任的品牌,這一比例在2004年上升到86%。所以說,無論是從營銷,還是銷售而言,不盡社會責任、特別是不盡環保責任的企業將面臨來自客戶方面的極大挑戰。同時,我們從調研中發現,整個溫室氣體排放過程中,幾乎有三分之一的可以降低排放的杠桿的凈現值(NPV)都是正的,也就是說,在這些方面,可以做利國、利民、利企業的工作。麥肯錫全球氣候變化研究小組所繪制的“中國氣候變化成本曲線”表明,約有三分之一的清潔技術在降低碳排放的同時能夠創造可觀的經濟價值,這些清潔技術既包括家用照明、商用照明等樓宇建筑節能技術,也包括節能電器(如節能冰箱)、節能辦公器材等應用技術,還包括小型水電站等發電技術,以及保護性耕作、養分管理等農業技術等等。

《季刊》:在提升能效管理能力方面,中國企業應擔當一個什么樣的角色呢?

  徐浩洵:中國企業有著巨大潛力,我認為,中國在這方面應該引領世界。理由有四:

  第一,中國有需求的規模優勢。而很多的基礎設施在國外不會有新的需求,但是,在中國會有這種需求。比如,歐洲和美國對能源(特別是石油、天然氣能源)的消耗增長是負的,所以說,它們不可能建很多核電廠,也不可能建很多清潔煤技術(IGCC)的發電廠。因為沒有這種需求。它們只能把過去能耗高、不經濟、效率低的廠關掉以后,來增加一部分需求,但整體的需求是下降的。而中國對能源的需求會以每年3%~5%的速度增長。中國有一個巨大的需求市場。

  第二,中國有成本優勢。在國外,無論是基礎設施,資本成本,還是勞工成本,都要比中國高得多。比如,在國外建一個核電站跟在中國建一個第三代技術的核電站相比,中國的成本大概是外國的三分之一。

  第三,中國的標準化程度非常高。以智能電網為例,美國每一個州對智能電網都有自己的法律,每一個州也都有自己的體系。但是,在中國,我們現在只有兩家:國家電網和南方電網。我們可以在整個系統中以標準化的形式來進行推廣,像這樣的一種優勢,全世界其他國家不可能有。

  在美國建核電站的成本非常高,因為核電站進入任何一個州,都必須要滿足該州的法律,要滿足這個法律,就必須對核電站的制造、設計、施工進行非常大的改動,那里不存在標準化的這種優勢。

  第四,中國政府在法律法規上的推動力度要比國外任何一個國家都強。在美國,如果推出一個新法律法規,需要有層層立法,還要不停地與不同的利益相關方協調。中國政府在推動法律法規上要比別國強有力得多。整體來說,我認為,中國在降低能耗方面有引領世界的可能性。

  《季刊》:除此之外,增強中國企業的國際競爭力還有什么新的途徑?

  徐浩洵:我想,不一定是“新”的,但是,可以多種方式去探索。過去的發展幾乎是基于中國吸引外資,吸引技術的模式。

  今天,我們看到,很多中國企業走出去,去兼并國外的企業,這大概跟我們20年之前把外資引進來,走的是完全相反的一條道路。在走出去的過程中,如何聯合發展——如何就中國企業的優勢,聯合國內外的企業一起來提升我們的價值。盡管我們今天看到的實例還不是太多,但我們認為,這是一條非常有潛力的途徑。給你舉個例子,我們正在幫助中國的一家大型國企策劃到國外發展農業。它有幾種選擇:當地主,就是擁有土地;或做農民,耕種農產品;再者,做土地一級發展商,提升土地的價值。我們考察了一個南美的國家,那里土地價格提升的幅度非常快,似乎任何人跑到那里去做地主,都會賺很多錢。但是,我們非常仔細的分析后發現,其實并不是那么回事兒。這個國家的交通設施欠發達,過高的交通成本是影響其農產品出口競爭力最主要的因素,配套交通基礎設施的建設將大幅降低交通成本,提升其農產品的出口競爭力,從而提升農業項目的吸引力,進而推動農用土地價格的上升。我們的財務模型和敏感性分析表明,在該國發展農業項目的經濟收益與土地單產密切相關,如果不知道怎么有效地去經營農場,就會有財務風險。土地升值跟基礎設施緊密聯系,基礎設施到位后,土地價格會大幅度上升。

  我們的企業有一種發展模式,也就是我自己走出去。我認為,如果說能以三方聯合的形式走出去,價值會大大提升。

  第一,可以聯合中國基礎設施的企業,也就是說,我不僅僅去做地主,還要為地主提供非常有效的基礎設施,大幅度提升整個土地的價值。

  第二,應該跟當地的農場進行非常有效的結合,如何真正地利用當地的氣候環境、對當地農作物的深刻了解、以及對當地政府和監管環境的透徹認識。我相信,像這種聯合發展或者說聯盟發展是中國企業(無論是國營企業或者是民營企業)應該考慮的一種創新型的發展模式。

  這種聯盟還包括把中國的低成本資本帶出去。聯合發展往往能最大程度地提升價值,但是,反過來,聯手競爭的挑戰也是最大的。尤其是文化融合的問題,從不同政治經濟體制、不同法律監管架構、不同社會文化環境中生長起來的中外企業聯手,企業文化和經營管理理念方面的巨大差異乃至沖突無疑將構成這種聯手競爭模式的一道高門坎,這是中國企業必須要過的一關。

  《季刊》:全球化競爭的口號在中國企業界已經喊了多年,您認為,中國企業在這方面現在處于一個什么樣的水平?

  徐浩洵:還處在起步階段。國際化的定義是多元的。第一,市場國際化,也就是說,你有多少的市場是來自于國外。

  第二,企業員工的國際化。這也就是說,一個企業把產品從中國賣到國外,甚至擁有50%的海外市場,這并不一定是一個徹底的國際化企業。因為生產布局,員工,文化并沒有徹底的國際化。

  第三,企業整體生產布局的國際化。我們都知道,經濟危機后,有很多貿易壁壘,在日本汽車行業發展非常快的時期,日本與美國和歐洲很多國家在貿易上產生很大的摩擦,日本公司今天在日本以外銷售的汽車基本上都不是出口,而是本地化生產的。

  第四,也是非常重要的一點,就是管理層的國際化,如果說一個企業管理層高管100%來自一個國家,我相信,這個企業不可能國際化。在成功的國際化跨國企業里,最高管理層(比如說執行副總裁之上)的國際化程度很高,50%以上的這些高級管理人員可能都來自不同的地域,不同的國家,不同的文化背景。

  比如說,中國的聯想集團就做得很不錯。聯想在兼并IBM個人電腦業務之前是一個徹底的本土企業。但在兼并后,無論是從市場占比、生產布局、管理層和董事會構成,還是整個企業文化或員工構成,國際化程度都非常高。例如,2007年,聯想的海外資產占比達到56%,海外銷售的占比為52%,海外融資占比為51%,高管團隊中非本國人占比為63%,海外雇員占比為27%;而這些指標在2002年分別為4%,6%,43%,0%,0%。

  我相信,如果用這四、五個指標去衡量中國企業,許多中國企業在國際化的某一方面可能做得非常不錯,比如說產品銷售市場,但在其他方面,可能還算不上是真正的國際化公司。

  在這方面,中國企業與世界平均水平相比,還是在起步階段。如果把中國在財富500強里的公司與財富500強里的跨國企業相比,我相信,中國企業在產品出口、服務出口上做得還不錯,但是,在國際化人才引進、國際化高管構成比例、國際化資產構成、管理機制、生產布局等方面,都大大落后于財富500強的真正的國際化公司。當然,這是在特定歷史階段中形成的格局。要真正成為全球化的公司,中國的企業還有很多工作要做。

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