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麥肯錫:要人才唱戲,關鍵是企業要搭臺

時間: 2019-11-20點擊:380

多年來,人才一直是企業界面臨的嚴峻挑戰。新近的經濟危機給中國企業提供的全球化機遇使得這個問題更為突出。為此,各種企業招攬了不少“空降兵”,以解燃眉之急。麥肯錫上海分公司董事王炬在肯定諸種努力之外,分析了人才問題的深層原因,提出了不同企業的應對之道。他強調解決人才短缺問題,重在“培養”,要人才唱戲,企業,尤其是一把手,要搭臺,要開放思想,放開手腳。

  四級人才需求:100,3萬,400萬,1300萬

  麥肯錫曾針對中國企業管理人才做過一個研究,我們認為,中國企業要支撐全球化的發展模式,需要構建一個四級企業人才梯隊:第一級是百名能夠領導全球 500強企業的全球商業領軍人物,第二級是3萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業或勝任全球500強企業高管職務的頂尖企業管理人才,第三 級是 400余萬名能夠勝任大型企業部門經理及以上職務的中高級企業管理人才,第四級是1,300余萬名能勝任大型企業的一線業務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距。

  人才短缺嚴重制約中國企業的全球化戰略及其實施

  今天,經濟危機加大了中國企業走出去的迫切性,尤其是能源類企業。但是,我覺得,對全球化,現在有不少企業的根本思維是抄底,是一個資產抄底的思路。這種思路雖然不見得不對,但是,資產抄底是種金融類的交易,所以,對很多相對來說偏軟性的一些因素看得比較淡,或者說,在這個主導思想下,沒有想得那么周全。很多企業可能更多考慮怎么借助今天的外部環境,把資產拿下來,至于拿下來以后怎么創造價值?怎么跟自身現有的業務整合?怎么能滿足國家的能源需求,甚至將來不做太多的變動就能把它轉手賣掉,從中創造一些價值等一系列問題?企業可能都沒有來得及想透、想徹底。人才短缺與戰略上的認識誤區不能說沒有關系。

  第二,在全球化方面,現有人才結構確實有些軟性技能的缺失,我們確實缺乏對不同國際市場的認知,這包括對市場的認知,對法律的認知以及對國際經營慣例的了解。經常有客戶跟我說,我們購買這個公司,我們現在是大股東,要派董事去。但是,董事會怎么開呀?特別是那些國際上市公司的董事會,將來我們在國內經常要開董事會的,我們甚至要派一個財務總監看看財務報表,這些我們似乎都懂。但是,真到國際舞臺上,這些東西怎么看,我們怎么面對媒體,怎么面對工會,怎么面對監管者等一系列問題都擺在中國企業面前。

  這個底你是抄著了,一旦這個公司拿下來,我的很多客戶才發現人才儲備不夠。我們看到,很多大的央企或者大型地方企業首先考慮的是我有沒有能說英語的人,結果發現,人真的不多。實際上,這還不只是一個語言的概念,語言很重要,這是人跟人之間溝通問題。但是,在會說英語的人里面,你還要求他懂法律,懂業務,懂得跟國際上的人去打交道,還要有一些日常的常識,剩下來的人就更少了。所以,從根本上來說,我認為,人才儲備是中國企業實施國際化戰略中的一個極大的短板,現在可能有一些企業已經認識到了,但是,可能很多企業還沒有意識到。

  人才短缺會極大地制約企業的盈利水平

  麥肯錫的研究發現,在世界500強中,頭25名的經營業績跟一般的世界500強的經營業績有較大的差別。首先,前者的平均盈利率會高90%,平均的凈資產回報率會高11%,這是一個相當可觀的差別。是什么導致前者的業績會如此之好,我們看一看它的人才結構有什么不一樣,就清楚了。在頭25名世界 500強的企業中,平均外籍員工的數量占到56%左右,外籍高管的占比是24%。今天,我們有很多中國大型國有企業已經進入了世界500強,甚至在世界 500強里面排名很靠前。但看一看我們的人才結構,雖然有越來越多的空降兵,越來越多的外籍人士加入了央企的高管行列,但是,比起我剛才說的24%,比起總體人數的56%,差距還是非常大的。所以,我們說今天的國際化運營,對企業來說,不僅僅是進世界500“大”,而是要真正“強”,而且必須做強。為什么?因為你的邊界線已經很廣了,你已經沒有一個所謂區域的國際線,你的業務拉得很遠,你的客戶群體拉得很遠,你的監管、政府拉得很遠,所以,提人才、提績效不是一個能不能做的問題,而確實是擺在所有經營決策者面前沒法選擇但又必須做得更好的問題。

中國企業目前最需要哪些類人才?

  在今天的環境下,有幾類是國有企業特別需要的高級管理人才。一類是確有國際經營背景、金融運作背景的人才。這類人在海外任過職,或懂國外金融運作,或有國外經營經驗,還有國外教育背景。他們對本土企業在國外開展業務、管理海外兼并和收購,可以帶來非常直接的收效。

  第二類是研發型人才。中國GDP的增長,要靠高附加值的發展,很多企業在升級,從產品上、從技術上升級,所以,我們R&D(研發)人才是非常短缺的。中國技術型的研發未必欠缺,我們中國的工程師很棒,我們有非常棒的研究院,在很多的領域都是頂呱呱的。但是,能不能把研發與市場很好地結合,就看是否擁有有市場意識的頂尖級研發人員。我認為,在現階段,我們在這方面比較缺。在國外,企業考慮研發的時候,是從營銷、從市場、從客戶端去考慮。我認為,有國際背景、有市場頭腦、有商業化意識和經驗的頂尖級研發人員會對我們很多的本土企業有直接幫助。

  第三類是管理型人才。比如說,品牌管理,品牌管理聽起來比較虛,很多人片面地把品牌管理解釋成花錢,砸廣告,我廣告砸得越多,將來別人認知我品牌的可能性越大。實際上,品牌管理與很多東西有關系,它跟監管者、跟市場、跟營銷、甚至跟研發都有關系,跟產品有關系,跟服務體系也有關系,包羅萬象。再比如我們所說的監管管理,有很多行業是高度受監管的,金融業受監管,很多的能源企業受監管,他們怎么去跟政府打交道。國外的企業有很多好的做法,怎么能夠去做監管管理,怎么能夠把自己最好的一面展現出來,以尋求雙贏為出發點,跟政府、跟監管部門去洽談,這里面有很多學問。再比如,成本管理。我們講成本管理更多地局限在生產體系里面。我們考慮的是采購成本和可靠性,不要出事情,安全生產管理,等等。但成本管理跟我們的經營效率、跟我們的產品線、跨職能協調、一條線的生產成本管理又是什么關系?能不能從體系上做起來。我們很多的央企下屬很多個工廠,上百個、甚至上千個工廠,怎樣才能把它變成一個體系,而不是一個個單獨的工廠,讓它們都不出事,都能夠把產量做起來,這里面又有很多學問。

  除了這三類之外,人才缺口可能還包括公關管理人才。現在政府有發言人,企業有發言人,以前董秘做這個事。但是,發言人都需要經過非常嚴謹的訓練,怎么面對媒體,怎么說,怎么披露,怎么去做外部董事,怎么與工會打交道,等等。在這些方面,我們在國外看到很多好的經驗。在中國,未來發展階段可能會走一些與過去發展階段不同的新路徑,尤其在海外經營方面,而在這些路徑里,怎么能夠補充進一些好的人才,哪些需要學習別人的游戲規則,知道一些國外的客觀規律,哪些需要借鑒在別的市場上驗證過的、能夠為我們中國企業所用的實踐,哪些可以修修補補被我們所用,哪些需要探自己的路。所以,這一類人才是非常非常需要的。

  國企人才問題長期讓人糾結的癥結所在

  這些年來,國企做了很多努力,有進展,但也有難處。不錯,國企有很多資源,有一些先天優勢,如政策上、資金上的優勢。但是,一些國企(尤其在競爭性行業里面的國企)肩負著一些社會責任,比如說社會的穩定,這對它們的經營有很多束縛,它們比一些私營企業靈活度差很多。比如說,一個私人企業在經營條件不太好的時候,可以完全徹底地根據績效來考核,實施末位淘汰,是很徹底的人員淘汰。而國有企業做不到,如你不稱職,今天把你從這個職位上拉下來,但還得給你找一個相對應的位置。所以,我們經常看到一些老的工廠績效不好,但沒有辦法徹底卸下成本上的包袱。該出的出不去,該進的人才就進不來。這是一難。

  第二,國有企業做道地的業績管理難,徹底透明有很多阻力,這里面有論資排輩的遺風,有很多歷史條件限制了今天企業的工資總盤子,你要打破這個總額,首先錢從哪里出等等一系列問題,還有一些退休的員工,過去的一些福利已經框死或部分框死。真正按業績進行考核確實面臨很多制約。激勵機制乏力,引不進人才。這是第二難。

  第三,一個民營企業搞國際化,對外招聘,決策機制相對來說比較快。而國有企業可能看到了同樣的機會,但是,要抓住這個機會,其中包括雇傭一些國際化的人才等等,它必須快速決策,但這里面的層層審批,可能經常會耽誤一些時機。交易后的整合,人才的搭配,相對來說受到的約束比較大,決策速度未必那么如人意。這是第三難。

  解決人才短缺的努力和進展

  10年前,跟國有企業談人才,可能很多國有企業的領導會跟你說,真的,我今天的籌碼很少,我只有這一點資源。今天,我覺得我們已經有很多企業做了許多嘗試。例如,國資委的嘗試,包括把競爭性行業與壟斷性行業區分開來,針對不同行業的人才,考核區別對待,這可能是一個質的變化,它能變得更公平。

  再比如,國資委在考核上,嘗試著更大力度地推進EVA,EVA其實是對資產回報率的一種考核。以前我們的考核更多在量上、在稅收上、在利潤上。但是,絕對值的利潤很多是建立在大量的投資上。而這種投資的效益是不是有?對比股東要為你的投資付出的資金成本,是不是能產生一對一或是一對二的收益?這項投資值不值得?在過去一段時間里,很多企業對這一塊看得比較輕。而國資委這幾年嘗試推行EVA,不僅整個考核的力度加大了,而且逐步滲透到不同央企的子公司和分公司里,針對一把手的EVA也開始有了。有很多好的跡象,至少,在理念和認識上,我們認同投資要有回報,資金是有成本的。像這種概念的融入已經是一個質的飛躍。

  “千人計劃”沖擊國企現有高管文化

  國資委成立以來連續多次在海外為央企招聘人才。國家、中組部提出的“千人計劃”是非常有意義的。它的意義并不僅僅在于多少人,萬人也好,千人也好,百人也好,更在于真正能夠引進一批人,能夠沖擊央企、國企里現有決策層文化。在我們今天的決策層里面,由于長時間的官場文化,國有企業管理文化相對來說是一把手文化,表面上看起來比較民主的、集體的決策文化,但可能在績效管理上做得不夠好,績效不夠透明。引進空降兵,引進高層空降兵,正職也好,副職也好,至少通過這些人的進入,能夠帶進一些新鮮血液。這些人在國外呆過,在國外受過教育,甚至可能在國外做過高管。別人在國外是怎么決策,怎么開會,怎么看報表,別人關注什么?我認為,這種嘗試是非常有意義的,至少從理念上非常有意義。任何改變都是先從理念開始,從思維開始。所以,這種“千人計劃”會逐步地沖擊我們現有的高管文化。

發揮空降兵的作用沒有那么容易

  我周圍很多朋友是回中國已十幾年的海歸。他們都在一些高管的位置上,但真正能夠非常成功地在大型國企擔當重要責任,而且成為決策層里的一個重要份子,人數非常少。這種少,我并不認為責任在國有企業,或者是一把手沒有給這些人機會。其實,磨合需要很長時間。有很多從國外回歸的人,可能在專業上很有專長,但是對在中國怎么經營,尤其在國有企業體制里,怎么創新,怎么經營,怎么跟人打交道,怎么跟政府打交道,怎么跟員工打交道,對他們來說是新問題。中國還是有很多特性的。即便是在西門子或者在GE,在很棒的世界500強里做過高管,就一定能在國企里把這么復雜的中國市場運營拉起來嗎?不見得。

  另一方面,對于我們現有的國企高管,一把手們能不能有一個開放的心態,包括我們的中高層管理人員,能不能有一個平和的心態。空降兵來了,能不能給他們一個發展的穩定環境,而不是說他拿多少錢,我拿多少錢,我就等著看他的笑話,這個人一定活不了。我相信,還是有一批人今天仍然抱著比較不平衡的心態。同時,也有一些空降兵本身“水土不服”。這么多的關系綜合到一起,空降兵的“存活率”是不會超過50%的,遠遠不到50%。所以,真正是任重道遠。

  重在培育讓人才“存活”的土壤

  真正把公司國際化人才培育起來需要很多的鋪墊,這不僅僅是一個招聘的概念。我們知道,很多國有企業(可能還包括一些私營企業)在過去5~10年里招聘了很多空降兵高管,但這些空降兵平均“存活”的時間并不是很長,這反映了幾個問題:第一,再有能力的空降兵也需要一個能“存活”的土壤,也就是說,他作為一個決策者或者是經營團隊的一分子,能不能有一個非常寬松,讓他去發揮的空間,讓他得到尊重,讓他得到成長,讓他得到學習的機會,讓他得到可以討論問題的環境,而不是你對我錯,一定要分個對錯,而是有一個在經營者角色之間有一個比較公平的討論氛圍。這種土壤和環境,在很多國企(包括我們的私營企業)里并不見得都存在。所以,我們的高管層首先要有一個開放的文化和態度,能把好的經營人才引出來,這是一個前提。

  國際化人才甚至可以是“土鱉”

  我們需要定義一下什么是國際化人才,是不是國際化的人才就一定只能是海歸,或者說,只能是從外部招聘過來的空降兵。過去,我們關注的重點更多的是從外部招聘現成的人。但我覺得,所謂的國際性人才并不見得一定要從外聘,能說英語、德國、法語的也并不見得就是國際性人才。國際化人才甚至可以是沒有出過國門的一個人,也許是一個中層干部,但卻有國際性思維,有現代管理的思路,有一些管理的新技能,有渴望學習、對人、對市場開放的態度。

  他也有可能是一位相當有能力的大學生、研究生,他們現在的英語水平都不差。他們能不能得到好的鍛煉,能不能在自己的崗位上,也許是“進出口”,也許是通過到印度工廠去,到歐洲的渠道銷售上,通過有效的輪崗真正把我們的人才培養起來。解決人才問題重在為員工提供更全面更系統的培養。我們發現,中國企業(應該說,尤其是國有企業)看自己人才規劃的時候,通常看你是不是人才,是按照你自己有沒有造化,有了造化,你到了這個位置,我才去培養你。你在基層的時候,能升到中高層,所謂能夠證明你有造化的時候,你要靠自己的能力,你要自己去“拼”,自己去“長”。而在國外不是這樣。在國外很多的大型企業,對中層和基層骨干專門會有人才培養方案,比方說,五年專門的輪崗培訓,如果完成了五年的培訓,再送你上商學院,甚至上完商學院以后,回來再給你更好的發展。所以,不見得是把你扔到基層,你活過來到中層了,我才給你最好的機會。我們人才的培養,在中層骨干上需要更全面更系統。

  激勵機制要真正到位

  我們很多的企業,這也包括私營企業,今天是有激勵機制的,不能說沒有激勵,我們的激勵機制比過去5年、10年一直在進步,必須要承認這一點。但是,我們今天的激勵機制對于體現業績優秀者和業績落后者之間的差異,對于激勵跟個人績效、個人貢獻的掛鉤是不是很透明,是不是能夠將KPI和績效落實到個人,其實這里面做得還是很不夠的。

  我們很高興地看到,現在國資委專門把國有企業分成競爭類和非競爭類,這是一個非常好的嘗試,因為人的貢獻因行業的性質、專業的性質、因本身業務的性質是完全不一樣的。我們也注意到,談高層管理,包括基層的管理,我們看到的KPI都是到部門,可能部門一把手已經扛了很多的壓力,所以一個企業里做得非常累的往往是兩類人,一類人是老總、一把手,因為他要肩背著一個損益表;另一個是基層,基層直接負責生產,直接負責銷售,是有指標的,如果生產可靠性搞不好,銷售額度上不去,是要負責任的。所以,我們發現兩頭比較累,中間的一些部門,或者一些副職,相對來說,各自所肩負的職能不是那么透明,不是那么容易去評估副職或者職能部門負責人的業績。但是,我覺得既然國際上有很多好的辦法,有很多可以遵循的規律,把績效落實到個人,這里面其實有很多文章可以做。

  民營企業的人才培養要先解決“老板意識”

  民營企業跟國有企業面臨的挑戰還不完全一樣,民營企業有它的優勢,在決策速度上,包括招聘渠道和激勵機制上都有很明顯的優勢。但是,說實話,它也有自己的劣勢:比如說民營企業經常是“老板意識”,通常民營企業能夠做到國際化的時候規模已經很大了。在中國市場上做得很成功,這個老板通常是極為自信的,他的決策很多是屬于拍腦袋,靠經驗。由于他不像我們的國有企業,國有企業要通過比較謹慎的層層審批,一步一步走,雖然會浪費一些時間,甚至可能會錯失一些機遇,但畢竟他的整個態度是要穩妥,他甚至不會冒過度的風險。但是,民營企業的最大風險在于老板的決策,不是通過一些系統的,好的第三方的盡職調查等等。這一類老板需要的國際化人才通常應該是比較有專業化素養的人,有經驗的人,能夠跟老板對得上話,不只是在“點”上能夠幫助他,同時更應該能夠在“面”上幫他平衡思考的人。

  還有就是民營企業老板的用人方式。通常他今天欣賞你,他用你,他是滿腔熱血用了你,但通常他的熱情很難持續,他需要追求近期、非常快的回報,一旦他發現什么問題,他首先的感覺是要親力親為。這樣一來,他就會覺得你這個人不行,或者這個事情沒有做好,我一定要鉆進來,卷起袖子自己干。而這種意識通常在國外的專業人員里面,在專業職業經理人里面是比較難去跟他達成默契的。

  通常別人說,你請我做CEO,你應該放權,至少適度地、在我們大家認可的權利范圍內放權,而不是一看什么挫折和困難的時候,手就馬上插進來,要我跟你走。所以,這里面經常會產生矛盾。對于人才怎么用,特別是在有些挫折的時候,碰到問題的時候怎么去磨合老板跟職業經理人之間的關系,這在私營企業里面是比較突出的問題。私營企業老板需要能夠在風險管控的范圍之內放權,真正敢讓專業的團隊做它應做的事情。如果事事不放心,自己又不是那么懂,又很擔心的話,這種關系確實非常難處。所以,對老板文化,對專業化職業經理人的管理要找到一個好的平衡點。這是關鍵所在。

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