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管理改變中國

時間: 2019-11-20點擊:377

劉承元的合眾資源(3A)公司位于深圳福田中心區的卓越大廈,人說住在卓越大廈的都是卓越的人。可不是嗎,要論企業管理,日本的管理文化被公認為最嚴謹最具效率。眼前的這個人曾經管理世界500強理光公司在全球范圍內規模最大的工廠,并使它比日本本土工廠還更有效率。今天他又領導著一家講究實效,敢于承諾具體效果的管理顧問公司。而觀其儀表則俊雅溫文,白襯衣領袖緊扣,發型一絲不亂。他自稱出身農村,這一點今天或許只能從他整個采訪過程始終滲透在臉上的純樸笑容中才可見些許端倪了。

  對中國來說,制造業真的太重要了

  這是劉承元在各種場合或媒體上不斷重復的一句話,為了這句話他還不惜花錢在鳳凰衛視上做了幾個月的廣告。他懂得廣告不連續做一年兩年是不會有效益的,他堅持做就是希望從更廣的范圍內傳播一句話:“制造強,中國強,管理改變中國!”這句話中其實強調的是兩個觀點,一是制造業對中國國力的支撐作用,二是強調中國經濟和社會必須通過管理來全面提高效率。在談到國內制造業發展的時候,他認為有幾個傾向值得警惕:

  首先,行業選擇講得多,產業升級講得少。有一種思潮已經在社會上蔓延,即把傳統制造業等同于落后產業,專家說要產業轉型,政府說要騰籠換鳥,如此服裝、家具等傳統制造業就有可能成為被換走的鳥,電腦、網絡等才是受歡迎的寵兒。殊不知,不管你如何看不起做“服裝”、“家具”,不管你在產業政策上如何扶持“電腦”、“網絡”,我們經常看到的結果是,賣一件衣服的利潤高過賣100臺電腦的利潤;賣一套家具的利潤甚至可超越一家網絡公司全年的利潤。可見產業升級過程中,只有通過管理活動(銷售、研發、制造、供應鏈和品牌)來升級企業及行業的競爭力水平才是根本。當然有人會一直說,微軟很優秀,QQ很賺錢,但作為領導人和管理者一定要清楚,微軟再優秀也養活不了所有美國人,同樣,QQ再賺錢也養活不了十幾億中國人。中國未來之騰飛,還是得靠扎扎實實的制造業,甚至是傳統制造業。

  其次,技術改造做得多,管理創新做得少。改革開放以來,中國企業在裝備更新、技術改造上面花去了大量的金錢,并不斷處于引進、消耗、淘汰;再引進、再消耗、再淘汰的循環中。國內企業用的是世界上最精良的設備,建的是世界上最氣派的廠房,而產出的產品卻是三流的。之所以形成如此局面,即和我們對管理創新的重要性缺乏認識有很大關系。在一次官產學交流會中,就有專家提出,我們在管理上至少還有10%以上的提升空間……當時在場的劉承元認為這是十分膚淺和可笑的認知,并馬上在后續的發言中表示,應該在10%前面加上“每年”才合適。每年提升10%,不僅僅在理論上可能,而且在實踐中也是可行的。在合眾資源(3A)長長的客戶名單中,他簡單例舉了TCL家網事業部(做DVD等)只用兩年時間就提高效率70%以上;美的某生活電器只用一年時間就提高40%多的效率;世界500強富士施樂深圳公司花三年時間將生產效率提高了一倍……大量實踐印證這樣一個道理,管理創新和效率提升是無極限的。他希望這些主張對政府在制定產業政策的時候能有所參考。

  中國企業管理的六大積弊

  在接下去的訪談過程中,劉承元又以中國足球為案例剖析了中國企業管理普遍存在的六大積弊。他說道:中國足球多少年來成了國人謾罵和發泄的對象。其實,我們國內企業的管理水平并不比國足高,甚至應該說是還要低一些。只是國足很悲哀,必須在完全同等條件下(眾目睽睽之下)參與國際競爭,每每敗下陣來就被罵得狗血淋頭。而國內企業卻可以通過利用廉價土地、礦產和勞動力資源等的比較優勢來獲得在國際市場上立足的機會。若是剝離了這些資源的比較優勢,國內企業就沒有什么優勢可言了。

  劉承元認為,國內企業存在的問題首先就是有理想而沒信仰。我們或許不缺偉大的理想,為國爭光、報效祖國、走向世界、無私奉獻等等都很好。但是我們卻沒有信仰,缺乏對“道”(因果報應等天道、地道、人道)的敬畏,人們不相信有天堂和地獄,所以在追求“理想”的過程中,不擇手段,并最終與理想嚴重背離。

  其次,有組織而沒傳承。企業是通過組織來運營的,為了使組織更具活力,必要的更替實屬正常。問題在于在組織更替時沒有傳承的機制。中國企業領導更迭之后往往都是從頭再來,而少有對前任思想、理念、經驗和智慧等的繼承和發揚。中國人正在丟棄保障中華文化永世傳承和發揚光大的“孝道”。如此這般,使得管理無積累,水平得不到提高。

  第三,有目標而沒戰略。國內企業和國足一樣,高層特別喜歡提目標,比如名次目標、銷售額目標等等。提出目標之后就期望通過績效考核來達成目標,考核不合格就換人。高層既不能針對目標提出有效的經營戰略(超越對手的策略),更沒有將經營戰略分解為課題、措施和落地為員工的行動,目標往往成了管理者的一廂情愿。

  第四,有制度而沒機制。“管理靠制度”這句話早已經深入人心,有問題就出制度,甚至達到了迷信的程度。可如果沒有機制(能防錯、糾錯的結構化方法)的保障,制度往往會成為擺設,更不能成為員工自覺的行動,好的組織文化也就無從談起。沒有好的機制和組織文化約束,就會出現各類刺頭挑戰制度和管束的情況,組織就會陷入內耗不斷的境地。

第五,有口號而沒措施。在企業管理過程中,空洞的口號比比皆是,信手拈來。所謂空洞的口號就是那些大話、空話和套話,比如“強化內部管理”,“加大管理力度”,“提高執行力”,“大干一百天,力爭超額完成年度任務”之類的。如果管理者不去研究強化管理和提高執行力的具體措施方法,或者有了具體措施方法卻不能有效地去落實,再好的愿望都將是一句空話。

  第六,有管制而沒參與。除了對制度的迷信之外,還有對管制和監督的熱衷。絕大多數企業高層習慣要求中層管理者加強對員工的監督,旨在通過管束員工來做好管理。年初動員和年終總結會上大都是領導臺上講話,員工臺下鼓掌,員工充當看客和拉拉隊的角色。員工缺乏參與感,感覺自己僅僅是領導的工具而已。

  劉承元認為,如果以上六個“積弊”不能得到有效醫治,正在逐步失去資源(土地、原材料和人工等)價格優勢的國內企業或將陷入更深重的困境之中。

  顛覆對管理的流行錯誤認知

  在訪談中,針對現在國內企業管理中出現的一些傾向性問題,劉承元也提出了中肯的批評和建議。就拿重品牌營銷,輕研發制造來說,在普遍浮躁的今天,中國企業欠缺腳踏實地的精神,喜歡投機取巧,人們更愿意傳播或學習靠“模式”輕巧賺錢。如碧生源曾經是營銷大師和媒體津津樂道的經典營銷案例,“它僅用2款減肥產品,一句口號和一種低價快銷模式,來準確地定位目標銷售群體,在短短幾年時間里就將 銷售額做到十幾億。”據稱這家企業研發成本僅占營業額1%左右,銷售及市場營銷開支卻據40%以上。當聽到某營銷專家大談特談蘋果的品牌包裝如何成功,那蘋果的缺口如何寓意深刻的時候,劉承元想的是:只要蘋果產品做到極致,即便把它命名為“葡萄”又何妨呢?他認為,近年來中國產品丑聞不斷,中國制造的尊嚴岌岌可危,就源自于人們對產品研發和生產過程改進的漠視。他強調正確的做法應該是投入更多的資源做好產品研發和生產,以一流的產品和服務征服消費者的心,只有這樣才能保障企業可持續發展。

  還有就是目前流行的重績效考核而輕過程改進。劉承元博士說,我們許多管理者對西方來的精準績效考核制度崇拜有加,以至于發展為“一切管理工作最終都以考核為落腳點,把績效管理異化(簡化)為績效考核”的績效主義。績效主義者做績效管理的模式大致是這樣的:年初定目標(玩數字),由部門負責人或員工簽訂目標責任書;年底對照目標進行績效考核,評價部門或員工業績,并根據評價結果論功行賞。績效主義者期望通過對員工實施精準考核,并將考核結果與員工薪酬待遇直接掛鉤,以便提高員工積極性。而在劉承元的眼中的管理現實是:績效主義下的考核制度除了把銷售人員打造成“狼”一樣的無賴戰士,逼迫工人沒有白天黑夜地干活拼命擠壓時間以外,實在看不出還有其他什么好處,它使得員工和團隊患得患失,斤斤計較,泯滅激情。他認為績效管理的主體內容是經營者主導的績效經營和廣大員工參與的績效改善,主張績效考核可以做,但是它絕不是主體,而僅僅是幫助員工度量不足和明確改善方向的一個輔助工具。劉承元笑道:“看似有效的美式績效考核制度,大概是過去三十年來對中國企業乃至中國社會危害最深重的一個管理思想。”

  其余劉博士提到的還有重管理培訓而輕技能訓練的錯誤認知,重管理精英而輕一線員工的錯誤認知等等,他認為這些都需要一一進行清算和顛覆。

  毫無疑問,劉承元憑著對管理的濃厚興趣、刻苦勤奮和全力以赴,憑著其獨特的悟性、學習能力、歷經選擇和挑戰的累積,再加上二十余年在管理領域的躬耕不輟,尤其是他在接受日式先進的管理文化的同時,能注重和中國實情結合,不斷創新,最終形成了一些屬于中國自己的管理思想,并正在努力地構建本土管理模式和體系。他的管理思想源于實踐用于實踐,應該說對中國企業管理提升頗具指導意義,筆者也曾親眼見到過他在所指導的企業中受尊敬歡迎的程度。在與劉博士的交談中,筆者也感受到了這里的資源豐厚,觸處皆泉,許多東西尚未充分發掘,就先約好了下次再談,以再饗我們的經理人讀者。訪談結束后我笑問劉承元為什么脾氣這么好。他也笑著回答說可能是因為從小到大都得到了特別多的愛。可能吧!其實我覺得劉雖隨和但確有己見,既踏實而又充滿理想。在幫助企業提升管理方面他成果卓著,被譽為了“管理贏家”。而我則很理解他之所以能成功。同時我還禁不住想,若是多一些這樣的踐行兼思考者,那中國的管理距大成就不遠了。治家國,平天下本是中國達人的共志,“治”即管理并使之改善,在中國現有的歷史環境中,管理改變中國,信然!

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