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一個有效管理者的鏡子

時間: 2019-06-11點擊:279

管理中有些傳統的做法,不管是過去還是現在都應該避免。任何人都會犯錯誤,不犯任何錯誤的人,也必定是一無所成的人。問題是我們要如何避免犯錯誤?

  拒絕承擔個人責任

  有一次一件事情出了差錯,董事長把我叫去罵了一頓。我對董事長說這是我的錯,我在董事長面前從來不會說這是誰的錯。等我回到辦公室,把幾個副總叫過來,第一句話就告訴他們,剛才我被董事長罵的時候,可沒有講你們任何一個人的名字,我在他面前一人挑起全部的責任,可你們給我犯下這樣子的錯誤。

  如果我在董事長面前說,這是徐副總的錯,這是趙副總的錯,這是王副總的錯,董事長只講一句話:總經理,我白請你了,如果今天都是他們的錯,你在干什么? 我要是被他這樣子說,我就沒臉再呆下去。所以在董事長面前,我一肩挑起,這叫負起責任,錯就是錯嘛,干嘛要把責任推卸給別人呢?大膽地承認錯誤,然后想辦法解決問題,吸取經驗教訓,這才是最重要的。

  有效的管理者總是會為事情的結果負起個人的責任,不輕易把麻煩傳給別人。美國總統杜魯門曾在自己的辦公室門口掛了一條醒目的標語:“buckets stop here!”意思是問題到此為止,不再傳給別人。每一位主管都應該把這句話當作自己的座右銘。

  世界上有兩種人,一種人在努力辯解,一種人在不停地表現。做主管的要盡量地表現,少去辯解,要敢于負起責任。當出現問題時,看看是不是自己的原因?當準備去請教你的上司時,先自問一下,有沒有負擔起自己的責任,是不是非進上司的門不可?總之,要時刻記住美國著名管理顧問史蒂文·布朗的一句話:管理者如果想發揮管理效能,必須得勇于承擔責任。

  不去啟發下屬

  所謂啟發,是指隨人、隨時、隨地的教育。不管什么時候,只要看到下屬不對,都可以啟發,連門衛都可以啟發,但是許多當主管的往往不愿意開啟尊口。有一次我看到一個文員在寫信封,寫錯了,就馬上把其他人一起叫過來說,各位請看,這信封的寫法“劉總經理”4個字要一樣大,“總經理”3個字不能小寫,好像人家不配當總經理似的;名字反而大寫是一個錯誤,名字要避諱,要小;后面寫敬啟,是錯的,敬啟是恭敬地打開,人家憑什么要恭敬地打開?寫給人家總經理要寫大啟、君啟或親啟,這樣才有禮貌。

  這叫機會教育,我在公司花很多時間在教育上,但這都是辛苦在前,輕松在后。千萬別忘記,你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說教育是人力資源部的事情,這樣的想法是錯誤的。一個主管應負七成的責任去教育他的下屬,只有三成的責任是靠人力資源部門,而且人力資源部門只管基礎性教育。真正的主管要做專業教育,不能“放牛吃草”,要抓住任何機會去啟發你的下屬。

只強調結果,不強調思想

  人首先要有思想,然后才有想法,產生觸動,最后變成行為,久了就變成習慣。行為要變成習慣是很難的。文學家陳之藩在《劍橋倒影》一書中有句話:許多許多的歷史才可以培養一點點傳統,許多許多的傳統才可以培養一點點文化。

  可見文化是多年的習慣,要養成習慣不是簡單的事情。比如準時觀念是一種思想,一種行為,如果把它變成一個習慣,就會形成文化。世界強國的時間觀念都是非常強的。

  很多老總都喜歡講一句話:不要告訴我過程,我只需要結果。這個話聽起來很帥,很有個性,有風度。如果你是軍長、師長,你可以命令部下帶著兄弟們把那個山頭給我攻下來,不要給我講流多少血,我對血沒有印象;不要跟我說死多少人,我不在乎,我只要求今天中午之前把那個山頭給我攻下。不錯,在軍事上都強調這種觀念,很多老總就喜歡有這種派頭。可是,今天我們是干事業,不是叫下屬去死。我們應該強調思想,你不扭轉他的思想,講100遍也沒有用。如果你的下屬跟著你而思想沒有長進,進來的時候和離開的時候都是一樣的,你就不可能是一個成功的主管,他對你也會有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸的,做主管的應該像教育自己的孩子一樣去教育他們。如果你沒有教給他思想,他就沒有想法,就不可能產生觸動,沒有觸動就發展不出行為,沒有行為就更不可能產生習慣。

  一視同仁的管理方式

  每個人都要經歷家庭、學校和社會教育。他父母怎么教育的,我們已經管不著了;他的老師當初告訴他什么,我們也來不及追究了,主管應成為他們的“父母”,有責任去教育他們。問題是,每個人的背景不同,個性不一樣,經歷不一樣,世界上沒有兩個人是完全一樣的,那應該怎么教育呢?那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開一把鎖,不能用一把鑰匙開所有的鎖。比如批評人時,對臉皮厚的人,可以當眾批評;對愛面子的人,要叫到辦公室單獨談。

    做主管的要費些心思,要去研究你的下屬,從他們的行為、動作、眼神、語言、思想上去了解,去判斷。如果他非常喜歡錢,就讓他去做銷售;他做事很仔細,可以讓他干設計工作;看東西只看地上的人,適合守倉庫;吃飯都用計算器的人應該做會計;婆婆媽媽的人去搞客戶服務;坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長處。最糟糕的是把人都看成一樣,不同的家庭、不同的學校培育出不同的人,每個地方有不同的文化、亞文化。作為主管,應該關注這些問題。

    有個管理人員,他把權看得很重要,對錢沒什么大的要求,我就把公司的印章交給他,每天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章,而且把他的位置放在辦公室的中間,讓大家都看著他,讓他有一種權力感,結果他非常高興。

  對思想比較單純、服從性比較高的人,我們可以給他工作指示,給他效率要求,給他預算控制,可以實行從上到下的直線管理;對于受過高等教育、敏感、見過世面、經歷復雜、強調團隊精神的人,要讓他參與,要注重雙向管理,不能搞單行道。一個公司到底用什么方法,沒有完全的定式,有的強調制度,有的重視人性管理。一個公司憑一本人事規章是沒什么用的,每個公司都有人事規章,而且大同小異。所以,管理要適應對象,不能一視同仁。

忘了公司的命脈:利潤

  有一天,一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半,有4個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人討論得相當熱烈,他忍不住偷聽,發覺是手下的幾位高級主管在得意地談起自己的部門。

  總工程師說:“沒人能跟我比,對一家公司的成功,貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品,那等于什么也沒有。”銷售經理搶著說:“錯了!世界上最好的產品一點用都沒有,除非你有強大的銷售部門把它賣出去。主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見:“如果公司沒有良好的形象,慘敗是絕對的,沒人會向一家他不信任的公司買產品。”“我認為你們的觀點都太狹窄了”,主管人力資源的副總裁展開攻擊:“我們都知道公司的力量在于它的員工,去掉強有力而且工作意愿高的員工,公司立刻陷于停頓。”

4位雄心勃勃的年輕人繼續討論,為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,討論仍未結束。“諸位,”總裁來到他們面前,“我忍不住聽了你們的討論,很高興你們能為自己的部門感到自豪,不過我不能不說,經驗告訴我,你們沒一個說得正確。在任何公司里,沒有哪個部門能對公司的成敗負責。如果你追究到問題的核心,你會發現管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個球在空中,其中4個球是白的,分別寫著:產品、銷售、企業與公共關系、員工,另外一個是紅球。

在任何時候,玩特技的人一定要記住,無論發生什么事,絕不能讓紅球掉到地上,因為紅球上寫著兩個字:利潤。”這位總裁的話絕對正確。沒有利潤,公司即使有最完美的產品,最好的形象,最有能耐的員工,最引人注目的財務基礎,它還是很快就會陷入困境。做主管的有四大責任,為股東創造利潤,為社會謀求就業,為員工謀求福利,為消費者謀求品質。

最重要的是第一個,創造利潤,讓公司有發展,是所有主管的首要責任。總公司考核你,最高主管評價你,只問一件事:有利潤嗎?當然,我們所謂的追求利潤不是說要不擇手段地去賺錢,而是要把追求利潤看成是責任、是目標,并且始終牢記心中。

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