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重新設計客戶服務體驗,培養忠誠客戶

時間: 2019-11-15點擊:333

動蕩不安的全球經濟使得公司越來越難以留住和吸引高價值的客戶。高速網絡讓消費者只需輕輕點擊幾下,就能從世界上幾乎任何地方研究和購買各公司的產品。結果是公司越來越難以使用產品作為差異化手段。

  雖然如此,研究顯示強調客戶體驗并顯示出高超的運營能力的公司正形成新的競爭優勢,以此彌補在產品功能差異化上的不利因素。舉例來說,根據Peppers & Rogers集團歐洲金融管理協會(EFMA)開展的《2011年零售銀行業客戶體驗》(2011 Customer Experience in Retail Banking)調研,全球十大零售銀行(根據調研中的客戶體驗指數排名)都表示,他們的高級管理層盡心竭力提供卓越的客戶體驗。此外,排名前十位的零售銀行中,有90%有正式的客戶體驗定義,70%設立了專項預算來改善客戶體驗。

  但是,就連頂尖的銀行也承認,他們的客戶體驗仍有繼續改進的空間。調研中研究的績效最高的零售銀行中,有60%稱,他們已經有所進展,這些銀行大多數對其客戶體驗的自評為“良好”,而不是“出色”。這些表現最理想的零售銀行認識到,要想真正實現其組織的差異化,他們必須不斷創新,給客戶提供卓越的客戶體驗。真正的差異化在于與眾不同和持續不斷地改進。

  有一種實現客戶體驗差異化的方法已經過了實踐檢驗,即基于客戶需求、偏好和行為提供個性化的主動服務。主動與客戶接觸以協助解決預料到的問題或討論可增加的收益,能通過展示公司關心客戶并為客戶爭取最佳利益,從而增加客戶忠誠度——并因此獲得長期的客戶價值。

  “主動服務能夠培養客戶對公司的信任;這是朋友與朋友之間的相處之道,”Peppers & Rogers集團的創始合伙人佩珀斯(Don Peppers)說。他還說,其作用并不僅止于此。隨著客戶體驗成為體現公司差異化的越來越重要的關鍵因素,主動服務很可能會成為在當今白熱化的市場競爭中的基本生存之道。主動服務代表的是“感知與響應”型的做法,公司需要用這類方法成功推進客戶互動。

  “未來每家企業都必須采用這種做法,才能成為受客戶信賴、具有競爭力的企業,”佩珀斯說。

  發揮客戶情報的作用

  公司只有在正確的時間將主動服務提供給正確的客戶才能發揮最佳效果。而這首先需要獲得對客戶詳細而深入的見解。要做到這一點,決策者需要應用可獲得的客戶情報。其中包括交易信息、渠道使用、人口學數據和對客戶生命周期的深度見解(例如:富有的單身家長,有兩個已到上大學年紀的子女)。

  公司領導者可通過分析對客戶使用產品的深度見解(包括客戶如何使用產品,使用產品獲得的收益,以及客戶在產品使用過程中向客服中心求助什么類型的問題),進一步擬定和定制主動服務。通過加深對產品使用情況的了解,決策者可以設計出相關性和針對性更高的外延服務項目,建立與客戶的和諧關系和保持客戶忠誠度。

公司在制定主動客戶支持方面還能走得更遠,即分析客服中心的通話錄音,從而找出客戶更青睞于哪種類型的主動服務。這些深度見解能幫助公司預測主動與客戶接觸的正確時機,并為客戶提供個性化的互動。比如說,客戶在訪問零售商的網站時,零售商可能會因客戶逗留在某個具體的產品頁面而彈出一個對話請求,主動向客戶提供更詳細的產品信息。

  利用對客戶的深度見解,公司可以制定出持續影響客戶對公司印象的嶄新的全面體驗。“我們發現,通過提供主動的客戶關懷,我們服務過的許多客戶懷著完全不一樣的心態與他們自己的顧客進行接觸,并樂于提供其顧客意料之外的信息或指導,從而加強公司在這些顧客心目中的正面形象。”Five9公司的企業銷售和業務發展高級副總裁伯克蘭(Dan Burkland)說。

  當客戶在某家公司那里遭遇了負面體驗時,此前累積的積極體驗會起到緩沖的作用。

  “由于之前建立了良好關系,讓客戶保持相對正面的心態要容易得多,”伯克蘭說。

  主動服務還能改變客戶與公司之間整體的互動關系。以往當公司與客戶聯系時,總是試圖銷售點什么。而當公司聯系客戶提供幫助或指導,且不在互動過程中夾帶任何銷售目的時,“就會給客戶與公司之間的交流帶來積極的改變,”Five9公司的營銷副總裁奧斯本(Ken Osborn)說。

  享受主動服務帶來的商業收益

  績效一流的公司注重客戶體驗,但即使是這些公司也需要不斷地對客戶體驗進行改進。主動服務是發揮創意,定義新的客戶服務水平,讓公司能夠進行持續創新的一種方法。如果應用得當,主動服務能給組織帶來許多其他收益。首當其沖的就是客戶對在與公司互動的過程中所獲得的價值的認知。通過主動聯系客戶提供幫助(不附帶任何附加條件),公司就能讓客戶再次注意到他們為客戶提供的價值。

  通過主動服務,公司展示了他們了解客戶與自己的往來歷史,并按照客戶的最佳利益進行響應。當公司通過個性化的主動互動顯示出“記得”這些細節時,給客戶傳遞的信息是他們關心客戶。佩珀斯說,這么做會在客戶心中累積信任感和忠誠度。奧斯本則說,使用坐席人員提供這種外延服務讓客戶體驗變得更有人情味,回避了在不知客戶名稱的情況下進行交流,讓公司從其他競爭者之中脫穎而出。

  主動聯系客戶提供幫助的做法會給客戶留下持久的正面印象。正如我們上面提到的,當客戶為了解決產品或賬單相關的問題而致電客戶中心時,他們往往正怒火中燒。但得到主動服務幫助的客戶則很少會在問題出現時帶著憤怒回應,從而能得到公司更理性的響應,也因此不太可能引發爭端。

  佩珀斯說,從更長遠的角度來看,客戶會繼續或甚至擴大與公司的業務往來——并推薦給家人和朋友,從而進一步鞏固對公司的信任。這會讓客戶的生命周期價值變得更高,讓營收增加,而且客戶所推薦的人還會帶來新的收入。J.D. Power & Associates對9,500多名無線電通信客戶進行的一次調研證明了主動提供客戶支持給企業帶來的好處。該調研發現,在問題失控前主動聯系客戶,警告其賬戶存在潛在風險的無線運營商在客戶關懷方面的評分比不這么做的運營商高出13分。

有一家公司通過使用主動服務,在市場中脫穎而出,這就是服務于軍人、退伍軍人和軍屬的金融服務公司USAA。在士兵被送往國外長期服役前,USAA會通過主動服務聯系他們。他們提供的信息包括告知士兵在海外服役期間他自己和他的家人可享受的福利和可用的資源。這是一個“在正確的時間接觸正確的客戶”的范例,因為開拔前對士兵及其家人來說是一個十分緊張的時期,有關可享受的福利和可用服務的信息有助于緩解壓力。

  這種以客戶為中心的做法幫助USAA成為了金融服務界的佼佼者。USAA在J.D. Power & Associates和Forrester Research所做的排行榜上,客戶利益代言方面的評分一直名列前茅;不僅如此,該公司在凈值(67th)和凈資產(59th)方面也躋身財富100強。

  要成為USAA那樣以客戶為中心、提供主動服務的公司需要投入時間、精心規劃。企業領導者必須首先切實了解其公司的整體客戶體驗情況,然后找出最有效的接觸點來接觸客戶,為其提供主動服務。

  建立可持續模型

  大多數公司僅為客戶提供被動式的支持,因為他們只將服務部門視為單純的成本中心。普萊斯(Bill Price)和賈菲(David Jaffe)在他們大受好評的《沒有服務才是最好的服務》(The Best Service is No Service)一書中指出,被動式服務存在是因為公司的產品或服務出問題了;公司應當首先避免出問題,并減少對被動式服務的需求。“最快降低被動式客戶服務成本的方法是修復你的產品或服務,”佩珀斯說,她還說主動服務不是成本中心,而是提高企業績效的機會。

  盡管被動式服務能在滿足客戶需求方面很重要,提供主動服務卻能將服務提升到新的境界,在讓客戶開心的同時增加客戶忠誠度。但讓公司提供主動服務不是眨眼之間就能辦到的事;必須首先由擅長主動服務的高層管理者說服最高管理層接受與主動服務相關的優點和商業價值。擅長主動服務的高管可開展能體現商業價值、在組織內部形成鼓舞且對主動服務方案起推動作用的小規模試驗性項目,從而制定主動服務的商業案例來進行說服。

  要開發可持續性主動服務模型,客戶中心是一個很好的起點。坐席人員了解客戶,并且熟知如何與客戶交談。但他們也習慣于被動地給客戶提供幫助。公司試圖從純粹的被動服務向更具主動性的服務轉化的任何過程都必須以客服中心為起點。這包括改變客戶中心內部長期以來為坐席人員所熟悉的思維、實際行為和流程。坐席人員客戶進行了數百次甚至上千次對話,讓他們參與決策流程并借鑒他們從與客戶的交談中獲得的寶貴知識,這一點至關重要。“坐席人員習慣于傾聽,并根據客戶的提問進行響應,”Five9公司的奧斯本說。“要讓坐席人員發揮創意,找出與客戶開始對話以及主動聯系客戶的有效方法。”

  優化坐席人員資源

  盡管坐席人員樂于幫助客戶,但他們可用的時間常常很有限。使用基于云技術的客服中心平臺,從而幫助公司針對資源和客戶要求的變動輕松進行調整,加大坐席人員的利用率。基于云技術的客服中心平臺能幫助公司分配一隊混合編組的坐席人員協助制定主動服務模型,同時指定另一隊坐席人員處理客戶問題,尤其是在客服中心相對空閑的時候。

  這些方法有助于提高客服中心的產能。決策者過去曾使用勞動力管理工具和分析法,試圖解讀客戶撥入通話量的規律,從而幫助他們預測在什么時間、用什么方法才能有效地安排客服中心的人手。Five9公司的伯克蘭說,問題在于“沒有哪個公司的客服中心流量是恒定不變、可以預測的”。

  主動服務讓公司有機會用切實可行的方法混編內接和外撥坐席人員,好在內接流量較低的時候,將內接坐席人員分配用來給預先選定的客戶撥打電話,提供主動服務和相關要約。伯克蘭說,混編客服中心人員提供主動服務的做法“讓公司不必需要在內接勞動力管理模型中對客服中心流量要求得太精準”。“一天當中總會有通話流量的波峰和波谷。主動服務讓客服中心能有效利用這些相對平靜的空閑,以協助公司加強客戶關系。”

  建立可持續的主動服務模型的另一個要素是分析客戶用來進行服務相關的互動的關鍵接觸點(例如語音、聊天、電子郵件)。這包括評估客戶使用各種接觸點的方法和原因。公司領導者隨后可使用這些信息制定針對每個具體渠道的主動服務策略。“你需要結合你對客戶和客戶對不同的接觸點的使用情況的了解,決定你能用哪些方式主動提供外延服務,”奧斯本說。

  在此之后,決策者能夠評估為客戶提供主動式體驗的新模型。首先對坐席人員使用各種渠道的技能進行評估,然后將坐席人員和接觸渠道與客戶需求和偏好進行匹配。許多公司已經使用了復雜的、基于技能的線路設計工具和技巧,在客戶的電話被接入客服中心時將其與內接坐席人員正確匹配。很少有組織會在給客戶外撥電話時這么做,但他們應該考慮采取這種做法。主動提供的外延服務收到實效且經過妥善管理的。“我們認為更重要的是,將每位具體客戶與最能夠在外撥電話中進行有效互動的坐席人員匹配,”伯克蘭說。

  客服中心可以先用少數坐席人員測試主動服務活動,然后追蹤活動的結果(例如客戶參與度/忠誠度增加,客戶對服務滿意度評價提高)。伯克蘭說,隨著公司在主動服務方面累積更多經驗,可使用基于云技術的混編式客服中心平臺,輕松調整主動服務的規模,而不必在一線進行大量投資。這種靈活的方式,再加上試驗項目的成果,能幫助擅長主動服務的高管形成必要商業案例,來說服高級管理層,為進一步擴大和持續推行主動服務項目提供資金。

  與任何其他旨在持續提供商業價值的組織工作一樣,主動服務方案需要以可持續的項目為目標精心打好基礎。
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