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顧客是上帝嗎?

時間: 2019-11-28點擊:291

每次進入位于深圳洪湖的“沃爾瑪”購物商場,總會被墻上顯眼的顧客服務原則所吸引。“沃爾瑪”顧客服務原則:“第一條,顧客永遠是對的。第二條,如果對此有疑義,請參照第一條執行。”

  面對“沃爾瑪”顧客服務原則,總會感覺到一種主人和上帝的感覺,感嘆“沃爾瑪”成為全球最大的零售商,原來就是把顧客當作上帝。這種顧客是上帝的觀念,直到2004年6月,閱讀了《世界經理人》“顧客不是上帝”的主編文章,才感覺到挑戰。

  顧客是否是上帝?讓我陷入了一年多的困惑之中,本文試圖探討這個問題。

  顧客是上帝

  “沃爾瑪”的數十年長盛不衰,并最終成為最大的全球最大的零售商,有力說明了“顧客是上帝”能夠使企業成功。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓教導員工,“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上,顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢,就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。讓我們都來支持盛情服務的方式,每天都讓我們的顧客百分之百地滿意而歸。”

  從產品變成商品的核心所在是需要顧客完成購買行為,在市場競爭的環境下,顧客有很寬的自由選擇權利,這是顧客是上帝的核心理由,從產品變成商品的價值實現過程中顧客處于完全的主動;其次,顧客被貴尊為上帝,在顧客心理留下怡悅的感覺,產品容易獲得較好評價,促成最后購買行為;還有一點很重要,顧客一次購買量可能并不大,但顧客的終生購買量會非常大,比如購買一雙皮鞋可能只有200元購買量,可顧客的一生可能需要用50雙皮鞋,一個顧客僅僅皮鞋的終生購買量就有1萬元之巨。顧客獲得上帝般的待遇,創造出大量滿意的顧客,企業從而分享顧客的終生購買量,百年常青的企業也就誕生了。

  顧客不是上帝

  《世界經理人》“顧客不是上帝”的主編文章,有3點理由論述顧客不是上帝,市場才是上帝。只有顧客導向是不夠的,有戰略眼光的企業,要從顧客導向走向市場導向。

  理由之一:顧客說的可能是錯的。尤其是事關新產品的時候,顧客說想要,不表示真的要。顧客現在說想要,不表示將來真的要。反過來,顧客現在說不想要,不表示過一段時間真的不要。

  理由之二:不是所有的顧客需求都應該滿足。有些顧客的需求,或者顧客的有些需求,企業要選擇不去滿足。管理大師波特表示:戰略定位要求做出取舍,滿足顧客所有需求式的“以顧客為中心”是錯誤的。

  理由之三:市場變化往往先表現在非顧客群體中。管理大師杜拉克說:“重大變化的最初征兆極少表現在組織內部或組織自己的顧客群身上,它們幾乎總是首先表現在非顧客群體身上。畢竟,非顧客總是比顧客多。”

  顧客是薄情的上帝

  “顧客不是上帝”的觀點認為顧客是不可信賴的,因此,不能被貴尊為上帝。上帝沒有約束,可以隨時改變觀點,今天,表現出喜歡吃甜一點的,明天可能會對你說甜的有點膩,需要有點酸的。其一,企業可能無法明確理解顧客對他們說的話。這主要由于存在信息溝通的障礙的緣故,信息溝通的障礙主要表現在溝通的延遲、信息的過濾和信息的扭曲等三個方面,人們都有保護個人隱私的傾向,在企業做顧客需求調查時,信息的扭曲尤其突出。其二,等到顧客最終把他們的需求表達清楚時,企業也許已經來不及做出回應了。

  1985年4月23日,可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。可口可樂公司決定放棄它99年一成不變的傳統配方。這次決定,可口可樂公司是經過嚴密的市場調查為基礎的,花費2年傾資400萬美元進行了一次大規模的口味測試,13個最大城市的19萬多名顧客參加了測試,60%的品嘗者認為新可樂的口味勝過了傳統配方的可口可樂,而且還有52%顧客認為新可樂比百事可樂好。

  但是,在"新可樂"上市后的一個月,可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話,而且更有雪片般飛來的抗議信件,可口可樂公司不得不開辟了83條熱線,雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨和批評。公司的市場調查部門進行了緊急的市場調查,一月前還有53%的消費者聲稱喜歡“新可樂”,可現在一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”,再過一個月,認可“新可樂”的人只剩下不到30%。

  “新可樂”面市后的三個月,其銷量仍不見起色,而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終,可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產,其商標定名為可口可樂古典,同時繼續保留和生產“新可樂”其商標為新可樂。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

顧客(購買者)行為模式

  菲利普·科特勒《營銷學原理》論述,刺激-反應模式指營銷或其他刺激通過消費者的黑箱產生某種反應。營銷者要通過研究刺激轉化為反應的模式來發現和了解消費者。

 

  其中,購買者黑箱是消費者對外界刺激轉化為反應的場所,分為兩個部分:第一部分是購買者的特征,它們影響購買者對于刺激的認識和反應;第二部分是購買者決策過程,它影響購買結果。購買者購買受文化、社會、個人和心理特征的很大影響。購買者決策過程有5個步驟:需求確認、信息尋找、選擇評價、購買決策和購買后行為。

  我們通過近期(一個產品上市周期內)、中期(一至二個產品上市周期)和遠期(二個產品上市周期以上)等三個不同的時間段來分析企業對顧客(購買者)購買決策的影響,從而來判斷企業應選擇的行為。

  近期,顧客所接受的刺激因素中,經濟、技術、政治、文化和產品產品等因素比較穩定,可變度低;價格和分銷等因素具有一定的可變度,但是改變的代價比較大;促銷在很短的時間內就可以實施,而且促銷代價可大可小。因此,在近期,從刺激因素來分析,促銷是企業給顧客的最常用和有效的營銷手段。同時,我們從購買者特征來分析,購買者特征在文化、社會和個人等三個方面在短時間內保持穩定,心理特征容易受外界的影響,企業在做近期產品營銷時注重對顧客的心理影響。把顧客貴尊為上帝,給顧客心理產生最為積極的影響,促進了顧客購買決策。

  中期,同近期來比較,最大的不同是刺激因素中產品也成為了可以改變的因素,因此,在中期時間段來觀察,產品是企業核心考慮的因素。在市場環境下,產品戰略主要是波特競爭戰略。波特競爭戰略的基礎是產業分析,他認為行業的競爭情況由五種基本的競爭力量決定:進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量,企業就要建立自己的競爭優勢,就必須實行低成本或者產品差異化的策略,二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強,在實踐中也被證明是有效的,尤其是運用在比較傳統的行業時。在中期,重點考慮產品的競爭策略,如何使產品在顧客面前顯現出更能吸引顧客,能為顧客創造最大的價值。

  遠期,同近期和中期來比較,最大的不同在于各個緯度都顯現出可以改變的可能。顧客其他刺激環境改變也可以作為企業追求的機會點,阿諾德·哈克斯提出的客戶解決方案和系統鎖定等兩個新戰略觀點將比較適宜應用,這是對波特競爭戰略的一種補充。在遠期,重點考慮最終顧客綜合利用利益最大,如何使產品在顧客的邊際效益方面具備吸引力。

  客戶解決方案戰略的出發點是,通過一系列產品和服務的組合,最大程度地滿足客戶的需求。這種戰略的重點是鎖定目標顧客,提供最完善的服務;實施手段是學習和定制化。學習具有雙重效應:企業通過學習可以更好地增強顧客的滿意度;客戶不斷的學習增加了轉換成本,提高了忠誠度。實施這種戰略往往意味著和供應商、競爭對手和客戶的合作和聯盟,大家一起來為客戶提供最好的方案。

  系統鎖定戰略的視角突破了產品和客戶的范圍,考慮了整個系統創造價值的所有要素。尤其要強調的是,這些要素中除了競爭對手、供應商、客戶、替代品之外,還要包括生產補充品的企業。典型的例子有:手機廠家和電信運營商,計算機硬件和軟件,Hi-Fi音響設備和CD唱片等等。實施系統鎖定戰略的要義在于,如何聯合補充品廠商一道鎖定客戶,并把競爭對手擋在門外,最終達到控制行業標準的最高境界。

  在近期,中期和長期企業可以有不同的戰略選擇,這些戰略選擇在深層次上都是圍繞著顧客核心價值,根據所處環境不同,從不同的角度和不同深度來讓顧客感受到價值存在。

  總之,顧客是完成商品交易的必要條件,在市場的環境下,顧客具有選擇的權利和自由,顧客被貴尊為上帝。要以對待上帝的態度服務顧客,需要有寬容的心理解顧客,貴尊為上帝的顧客也有錯誤的時候。顧客雖然被貴尊為上帝,但是,真實的顧客常常也不知道自己真實的需求,因此,只是聽顧客說需要什么東西就去做什么東西,往往會陷入困境,這就要求我們從顧客價值出發,挖掘產品的核心利益所在。從短期來看,對待上帝般的客戶服務至關重要;從中期來看,重點考慮產品的競爭策略,最優產品戰略可以供選擇;從遠期來看,客戶解決方案和系統鎖定等兩個新戰略也可以供選擇。

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