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在危機中成熟

時間: 2019-06-04點擊:358

黃勇,曾在《科技日報》任記者8年。1994年6月,他用僅有的1萬元創立了西岸咨詢策劃公司,開始了在公關業的創業生涯。2002年6月,與國際五大公關公司之一的奧美公關公司合資成立西岸奧美信息咨詢服務有限公司并任董事長。思科、微軟、英特爾、三星、柯達、富士施樂、德州儀器等跨國巨頭都是或曾經是西岸的客戶。

你是如何完成從新聞記者到創業經理人的角色轉變的?

    說實話,當初我進入商界時很被動,除了對一點很明確--賺點錢讓公司生存下來--其他一切都糊里糊涂。我對經商沒有任何概念,沒有一點財務常識,也不懂得商業模式,最可笑的是最初連公司每年需要進行工商登記都不知道,為客戶做事甚至不知道如何開價。

    實現從新聞記者到商人的轉變,是一個慢慢學習的過程。一旦接觸到公關產業,就收到很多來自客戶的要求。在跟客戶合作的過程當中,我學到了很多東西,逐步明晰了商業模式,懂得了如何為客戶服務,如何讓客戶滿意,如何讓商業價值最大化。

    同時我個人的性格也在慢慢磨練,有了一些改變。我以前當記者時,如果感覺到對方說話不在理,或者含有對我個人絲毫的蔑視和不尊重,當面就可能拍桌子叫板。而自己管理公司后,開始變得更能容忍。比如有時候明知道對方是為了達到某種目的在說事,或者是在直接指責我,我也能耐心傾聽,試圖去了解對方,給自己一些借鑒。

作為創業者兼管理者,最需要注意的是什么?

    作為創業者,千萬不能急功近利,而要目光長遠。你追求商業價值最大化,也要處處體現對客戶價值的增加。我更多的是看重公司未來的前途,如何使客戶關系建立得更加長久。因為我是公司的擁有者,沒有追求短期效應的壓力。

    同時作為管理者,你必須尊重人,尊重人的身體和思想。這種尊重不是掛在口頭上的,而是實實在在體現在所有管理政策和行為中。尤其在我們這種服務型企業中,員工的知識程度較高,思想很活躍。只有盡量使管理人性化,時時體現對員工的關懷,才能使他們安心踏實做事。

    從1997年開始,我們公司的盈利狀況就很好了,但員工還是感覺到歧視的眼光。外界認為我們是私營小公司,不正規,沒有保障。這讓我很受刺激并認定,公司再小也一定要有規范的社會福利保障,讓所有員工都有安全感,以留下最優秀的人才,產生人氣,培養一種向上的公司精神。

在公司贏得的眾多大客戶中,你印象最深刻的是哪一個?

    公司成立兩個月后贏得的第一個客戶AST令我終生難忘,但印象最深刻的還是康柏。

    首先是因為整個過程非常曲折且頗具傳奇色彩。康柏此前選的都是國外公關公司,所以最初他們亞太區總部不同意用我們這個本土公關公司。為此,康柏中國區總經理還專門到美國總部的市場部門進行了詳細解釋。在康柏做出選擇之前,AST想跟我們續約,我一直拖到最后期限的那一天。當時我想等到中午12點,如果康柏方面沒有確切的答復,我就去和AST簽約。結果到了12點還是沒有任何消息,我只好出門準備去和AST簽約,剛剛把車門打開,康柏的電話就來了,告訴我總部同意簽約了。商業的魅力就在于此,往往在逆境波折中峰回路轉。

    其次,和康柏簽約對西岸的發展意義重大。我們和康柏合作兩年,其實沒有賺到多少錢,但是贏得了寶貴的商業聲譽和發展時間。康柏當時是全球矚目的商業明星,有眾多的合作伙伴,影響力特別大。因為康柏的緣故,不久之后,微軟就和我們簽了約。隨后,康柏又把思科介紹了過來。沒有費太大力氣,我們就贏得了很多大客戶。

有哪些關鍵性時刻或事件促使你在商業和管理上成熟起來?

    我是伴隨著一件又一件危機的解決逐步成熟起來的。在公司8年多的發展歷程中,我遇到了商業的危機、客戶的危機、員工的危機等等,甚至有絕望到做不下去的時候。

    1996年,康柏、微軟這兩個大客戶相繼到期,不能繼續做下去,公司的客戶急劇減少。當時公司面臨著特別大的危機,連生存都成問題。那段時間我們真是焦心積慮,在沮喪與亢奮、迷茫與希望的交織中渡過。我們花了很多精力去研究市場,去做員工的工作,去加強和客戶的交流,讓他們看到我們的潛力和優勢。結果1997年1月我們就和英特爾合作,進一步拓寬了商業視野,整個公司的品牌和盈利又邁上了一個新臺階。這使我認識到,無論商業狀況好否,都要有平常的心態,悲觀的時候要看到希望,樂觀的時候要看到危機。

你最大的危機來自于什么地方?是如何解決的?

    還是來自于員工的危機。1997年公司的流失率相對較高,尤其是關系特別好的員工轉投到別家公司時,我感到特別沮喪、生氣。2000年一位副總經理和兩位總監被挖走,當時我很煩惱、憂慮,公司的管理層一下子走了幾個重量級人物,事情誰來做呢?結果我們馬上調整,找到了更合適的人接手,不到1個月,就徹底解決了問題。現在回頭看,歷次大規模公司走人帶來的真空,都使得新的結構都比過去更穩定,公司進步更快。

    這讓我認識到一個公司集體的力量遠遠大于幾個人,單純依賴某幾個人往往靠不住。另外,千萬不要相信感情的因素,比如某個人和你很親近、關系很好。在處理與員工的關系時,永遠都要把員工的利益擺在第一位。因為利益是員工價值最直接的體現,如果他覺得自己應該得到的利益沒有得到滿足時,你就要當心了。這是基于我以前的多次挫折得出的教訓。
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